国有企业薪酬及薪酬设计

在国有企业三项制度改革中，收入分配制度改革一直都是大家关注的焦点之一，《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》明确提出，薪酬分配的原则是“实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式”，建立“收入能增能减、有效激励的分配制度”。但是，现在很多传统国有企业的薪酬管理体系依然存在着“大锅饭”、“平均主义”问题，无法有效激发员工的工作积极性，也无法实现企业内部分配的公平，个别“浑水摸鱼”、“躺平”的员工依然能够拿到不错的薪酬待遇。

近期，我们在为一家国有企业进行薪酬设计优化的过程中，发现这家企业原有的薪酬管理体系也存在一些典型的“大锅饭”、“平均主义”问题，针对这些问题，我们进行了针对性的薪酬优化设计，分享给大家参考借鉴。

典型薪酬管理问题-1：薪酬发放标准“一刀切”，职级一样薪酬也一样，员工“不患寡而患不均”

这家国有企业员工的职级包括经理级、副经理级、主管级、领班级、员工级，不管员工在酒店的什么部门、什么岗位，只要职级相同，薪酬发放标准也就完全一样。这种传统持续了多年，久而久之，大家就有了“不患寡而患不均”的心理，理所应当地认为不管什么岗位，职级一样薪资和福利也必须一样，甚至要求薪酬调整也必须是同样的比例，别人涨多少自己就得涨多少。

这种薪酬管理现状显然和外部薪酬市场上大多数酒店的做法是不一样的，也不符合薪酬3P（Position、Performance、Person）的基本原则，即员工的薪酬应该根据其岗位、绩效表现、个人能力有所区分，而不能全员完全按照职级“一刀切”。同时，员工认为“大家薪资和福利应该都一样”的理念也给企业的薪酬调整工作带来了很大的困难。试想一下，如果每次薪酬调整都必须要按照同样的比例，企业不仅需要付出高额的人工成本，而且效果也不好，一些薪酬严重低于外部薪酬市场水平的岗位很可能涨幅不够，无法留住人才，而一些薪酬对标外部薪酬市场水平尚可的岗位反而“搭了便车”。

而在外部薪酬市场化的企业中，岗位的薪酬是与价值密切相关的，即使是同一个职级，不同岗位由于其价值的不同，薪酬也会有高有低。针对这一问题，我们将所有岗位的薪酬与外部薪酬市场水平进行了对标；并基于岗位工作内容，进行了岗位价值评价；参考外部薪酬市场薪酬发放水平，设计不同岗位的薪酬发放标准，从而实现了与外部薪酬市场的接轨。

典型薪酬管理问题-2：薪酬薪档级少，缺乏动态调整机制，员工涨薪只能靠“升官”。

这也是很多国有企业薪酬管理体系的“老大难”问题，薪酬发放标准相对固定，薪酬薪档级少，调整的空间非常有限，员工要想涨薪只能靠“升官”。除了那些能够升到管理岗位的员工，薪酬会发生比较明显的变化，其他普通岗位的员工，薪酬收入的变化并不明显，甚至很多入职十几年员工的薪酬水平和刚入职时差距不大。久而久之，大家就像“温水煮青蛙”，看不到薪酬上涨的希望，工作动力和工作积极性也会受到很大的影响。

并且，由于薪酬薪档级少，不同职级的员工之间薪酬待遇差距也较大，许多员工也对此表达了不满，认为大家干的工作其实都差不多，但就是因为职级不同，拿到手的薪资和福利就完全不一样。

对于这个问题，我们为这家企业设计了宽带薪酬，员工的薪酬分为八级十三薪档，对不同岗位的职级发展通道也进行了细化设计，例如销售岗位可以从专员到主管到专业经理，一共有八个级别，每个级别分别对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级又有十三薪档。薪酬等级调整与职级调整相关，薪档调整与绩效表现相关，让员工看到纵向、横向都有薪酬调整的通道和机会。

典型薪酬管理问题-3：各项津贴类目多，人人都有，津贴变成“大锅饭”

津贴类目繁多，也是国有企业薪酬中的一个常见现象。由于历史因素等种种原因，这家国有企业各类津贴设置的数量也不少，包括职称津贴、工龄津贴、交通津贴、通讯津贴、饭费津贴等，虽然每项津贴的金额并不高，但是林林总总加起来能占到员工月薪资和福利的40%左右。并且，津贴也没有根据员工的岗位特点和需求来进行个性化、差异化的设计。因此，津贴也变成了“大锅饭”，和员工的工作表现毫无关联，员工也都默认为津贴就是自己的应得薪资和福利。

津贴一般被作为是薪资和福利补充构成部分，其设置有其目的性和功能性，不能“为了津贴而津贴”；津贴的范围也不一定全部都要覆盖到全员，而是应该根据企业的需求、不同岗位类型的差异进行个性化设计，从而最大限度地发挥津贴作用。

我们也根据这家企业的特点重新进行了相关设计，如：针对需要经常在户外工作的岗位，例如礼宾、安保等岗位，设置了高寒津贴和防暑降温津贴；针对需要经常进行与外部进行沟通的岗位，例如销售、公关、采购等，设置了通讯津贴。虽然每项津贴的标准并不高，但是却根据员工岗位特点、工作需要等进行了“精准定位”，一方面避免了“大锅饭”式的全员津贴，另一方面也让这些特定岗位的员工感受到企业的关怀。

典型薪酬管理问题-4：缺乏岗位绩效考核机制，薪酬“能增不能减”，效益薪资和福利“形同虚设”

“收入能增能减”是近几年国有企业改革的明确导向之一，但是很多企业在推进改革的过程中往往会发现，薪酬增加很容易，想要“减薪”就特别难，归根结底还是因为没有建立科学的岗位绩效考核机制。这家企业也同样存在这个问题，虽然薪酬结构中有一项是“效益薪资和福利”，但是由于没有进行定期的岗位绩效考核，效益薪资和福利每个月基本都是足额发放，这样一来，员工每个月到手的薪资和福利基本变化都不大，长时间拿着固定的“死薪资和福利”，“干多干少一个样”，“干好干坏”一个样，工作拖延、推诿的情况也并不少见。

想要真正实现“收入能增能减”，一方面要在薪酬结构设计时明确绩效薪资和福利的比例，另一方面要同时建立相应的岗位绩效考核制度。对于这家企业，我们设计薪酬制度的时候明确了不同职级员工的绩效薪酬占比，并明确了绩效薪酬与月度岗位绩效考核结果挂钩。绩效表现好的员工，最高可以拿到1.2的系数；如果表现不好，系数就是0.8。另外，在每年薪酬调整的时候，也会以员工的年度绩效结果作为薪酬调整的依据。在这样的机制设计下，员工“干多干少”、“干好干坏”的差异就能够在薪酬中得到充分体现。

薪酬变革作为国有企业薪酬变革中的重要一环，也是所有员工最为关注的改革。尤其是现在很多90后、00后的年轻员工，他们会更加在乎薪酬分配是否公平、是否能够与自己的付出相对等，传统“大锅饭”式的薪酬已经无法满足新一代员工的心理需求，也无法适应现代企业选人用人的需求，未来国有企业薪酬的设计与优化也必须要与外部薪酬市场接轨，兼顾公平和效率，真正做到“能增能减”、“有效激励”。