在沈阳地区，律所的经营模式一般都是单打独斗式、个人助理式、授薪打工式。所谓的公司化管理一般就是授薪打工式。但是这些经营模式都有痛点：各自为战、没有传承、没有团队品牌。各自为战：一个律师既是营销人员又是技术人员，太累！没有传承：教会徒弟，饿死师傅，防徒弟好比防贼。没有团队品牌：品牌背后是一盘散沙，没有核心业务能力，无法形成持续有竞争力的业务团队。

实行计点制就可以避免以上问题的发生。其实计点制是在公司化基础上的进一步演化，国内多家律所已经在实施了，著名的律所有中伦、金杜，东北地区的有功承所。

如何解决痛点：团队主要成员利益深度捆绑在一起，建立专业分工、计点制度、绩效管理制度。

为什么要利益深度捆绑在一起？

如果不实行利益深度捆绑，实质上还是各自为战。

只有一荣俱荣、一损俱损，才能激发团队整体战斗力。

利益深度捆绑不是大锅饭，是真正形成团队的必要前提。

什么是计点制？

为了让团队成员更关心整体事务和律师事务所的长远发展，需要计点制。

在分工后，创收只是团队工作中的一部分。因此，在考虑给予他人点数时，也要放弃单纯依据创收给点的思维方式，改为“模糊化”处理，即在考虑综合因素（比如价值观是否和团队吻合、能力方面是否有不可替代的专长）的基础上，大家共同确定一个点数。

计点制的前提是“统一核算”，也就是创收和支出全部归团队，合伙人分配的是总体剩余利润。

这个制度告诉你，就只能拿这么多钱，你挣得再多也就拿这么多钱，但你业绩好可以升点。这套制度国内坚持最好的就是金杜，坚持到最后，它成了最大的赢家。

计点制的主要优点

计点制有助于实现律所专业化分工，解决了不同业务部门间的利润差异，各业务部门各司其职，为律所提供多样化和专业化的服务；

计点制让增加律所整体收益成为全体合伙人共同的目标，整体收益提高的同时，个人收益也会水涨船高；

计点制有助于将客户视为是整个律所的客户，提升服务层次和用户体验；

计点制鼓励团队合作的文化；

计点制的分配机制促使律所淘汰不胜任和不称职的合伙人；

计点制鼓励个人向律所投入智力资本，并认为律所自身的特殊资本比个人资本更具有商业价值；

计点制降低了合伙人的主动流失率，以及其被挖走或同时带走客户的风险。

计点制存在以下缺点要克服

计点制没法根本上解决不胜任者或逃避责任者的问题，尤其是点数已经接近级别限额时，部分合伙人可能会有吃大锅饭的心态，不能尽力招揽业务；

计点制不能用来激励特别优秀的非合伙人；

计点制不能充分、及时地奖励非常年轻的合伙人；

计点制必须以律所收入的高增长率作为保障，否则在各合伙人点数增长幅度相同时，点数越高的合伙人反而收入越低，而那些中庸的合伙人反而会获得并不匹配的奖励；

除非是基业长期的律所，否则会出现“无人养老”的问题。

怎么进行绩效管理？

为了克服计点制的缺点，就要进行绩效管理。

总体上说，绩效管理就要先建立团队愿景与战略，并分解为部门绩效指标、岗位绩效指标。团队愿景与战略可分为四大块内容：

1. 顾客角度——顾客如何看我们？新客户的增加、客户保有率、客户满意度、办案差错率等。

2. 内部业务流程角度——我们必须擅长什么？办案质量、产品开发及创新、回应速度、具体业务办理周期、项目（案件）完成指标等。

3. 学习与成长角度——我们能否继续提高并创造价值？提供新服务收入的比例、成员满意度、内部培训、关键技能的发展、人均创收等。

4. 财务角度——业绩收入。收入增长、项目效益等。

需要形成在具体业务中的关键节点，并设立关键绩效指标。

写在后面的话：

作为一名律师，刚开始执业的时候也不知道什么计点制，只是后来才慢慢体会到作为一名单打独斗的律师，做业务是有风险的，也不可能把业务做得很大。但是具体怎么做，心里又没个谱。后来孔律师通过高级人力资源管理师的学习，再加上几个企业人力资源实操业务的经验，对于计点制这种绩效考核方案和利益分配方案的混合体才有了些大体了解，更认识到了计点制的优点。

不论什么模式，希望辽沈律师都能够做大做强！