中国律师事务所的格局

分述5个蛋代表的律所类型及其特点，它们分别是：规模化大所、传统强所、精品化律所、地方性大所和分散的小所。

我在5个蛋之间，还圈了5个黄色的椭圆，它们代表了我认为的5种律所的发展去向和演化路径。

本篇说两个问题：

第一，律所之间是如何演化的？

第二，未来律所发展的关键竞争力是什么？

1

先说第一个问题，5个黄色椭圆，逐一阐述。

1、传统强所如何既强且大？

面对后期规模化大所的“规模冲击”，如果说完全无动于衷，那是不可能的。是否做大规模，从来都是摆在律所经营者面前的话题。只不过在最近十来年以盈科、京师等快速规模扩张之前，规模对于传统强所，不太构成困扰。

当规模化律所崛起之后，传统强所的负责人在表态的时候，用语比较微妙，“我们谨慎做大”，或者“适度规模化”。以红圈八所来看，金杜、中伦本身规模都不小，可以说已经是既强且大的所，海问、环球、竞天等则规模比较小。

上一篇文引用过罗振宇的一句话“规模本身是一种能力。”只是对于传统强所而言，律所能力来源首先是“高端”业务和精英人才的门槛下的、在特定领域的专业能力，其次才是扩大规模。

我私下问过一位规模化律所的负责人，“你觉得那些传统强所怎么看待你们？”“他们应该根本不看我们吧”。那位负责人说。

此话也许是事实，更多时候，传统强所可能并不把这些后起的规模化大所作为同类——他们的业务类型和客户群差别很大。

理论上强所想要扩大规模并不困难，在品牌势能较强的前提下，只要放开招聘门槛，自然很快有新人加入，但还是那个问题，精英的另一层含义就是少数，数量和精英存在矛盾。如何在不稀释品牌价值、保持精英、“高端”定位前提下扩大规模，是传统强所面临的问题。（高端加引号是因为我不认为业务本身有高端低端之分更多是定位不同对象不同，高品质服务于用户、创造用户价值的服务都是“高端”的。）

这个问题的本质，是如何把专业能力从律师个体身上“剥离”出来，成为团队能力、乃至机构能力，成为可赋予更多新人的能力。就我个人有限的观察来看，这件事还是传统的师傅带徒弟模式，还有不少事情值得讨论和探索。

所以传统强所的路径，就是保持精英定位和专业水准前提下，以恰当节奏谋求扩大规模，从强，变既强且大。或者，保持强，但强而不大。毕竟，又强又大未必是所有律所经营者的终极追求。

2、规模化大所如何做强？

这是摆在规模化大所面前的问题，说起来，有点像摆在中国面前的难题。如果说做大不易的话，做强，则难上加难。

最根本的原因，还是在人。法律服务行业最大特点，是服务高度专业、高度依赖于人。把更多的人（律师）圈进来是一件事，提升律师的服务能力和服务品质是另一件事。因为改变人，不容易。批量地、整体地改变人，更不容易。

规模化大所策略的一个特征，是把律师本身作为一种稀缺资源，占有律师，律师自带业务和流量。把规模做大，寻求其他的化学反应。但怎样的化学反应，才能提升律师个体的服务能力？

可以想象的方向有大力打造律所品牌、以信息技术赋能、以平台思维对接其他平台、以产品化思维打造标准服务等等。相信目前的规模大所都在思考和尝试，但是，规模本身目前还没到终局，我看到的，是这些律所还在把更多精力放在规模扩张上，如何从大到强，还在摸索阶段。或者说，可能还是口头上的战略方向，而非实际的战略重点。

如果规模化大所能做强，那就意味着整个行业发生了比较大的变革。(毕竟，行业层面的变革，首先得意味着行业大多数的变革。）这个变革是什么？是特别值得讨论的话题，回头细说。

3、地方性大所如何做大，或者做强？

首先要说的是，地方性大所，既不容易继续做大，又不容易做强。随手举个例子，比如锦天城和泰和泰。

锦天城根据地是上海，不太好说是规模性大所还是地方性大所，可能整体更接近规模性大所一些。原因是上海作为一线城市，具有“辐射全国”的能力。

而泰和泰的根据地在成都，作为准一线城市，成都的辐射能力要弱于上海和北京。实际上泰和泰的规模已经相当厉害，但是人们一般可以承认，泰和泰是西南地区第一大所，但如果说是全国规模大所，则似乎差点意思。所以，想要彻底升级为全国性规模大所，就要克服辐射能力的“合法性”问题。至于做强，则跟规模性大所面临同样的难题。

在我的5个蛋示意图中，地方性大所接壤的是规模性大所和分散的小所，意思是，地方性大所来源于分散小所，发展趋势是规模性大所。

这里面有个问题，规模性大所究竟是如何做大的？做大这件事很容易吗？

大成、隆安这样的律所，呈现出来一种“自然做大”的状态，其背后是时间。盈科、京师，或者瀛和律师机构这样的做大，更多是有目的的规模化扩张。

这种规模化扩张最要紧的事情，是专门安排人，专门负责“做大”这件事。这批专门负责做大的人就是职业经理人团队。律师事务所这种机构，传统上是实习律师、律师、合伙人模式，合伙人担任管理职务后，往往既要做业务，又得兼职管理。

但凡事需要分工，才见专业。做业务专业，未见得管理专业，管理专业，未见得在“搞规模”这件事上专业。

所以，律所想要做大的第一件事，就是扎扎实实把做规模当成首要战略，只是如今，留给后来者的机会不多了。生猛如盈科，也是十年前就定下的战略，十年后才到今天。

4、精品化律所，变大还是变强？

精品化律所在示意图中的位置略尴尬。其实它们的位置或许应该挨着传统强所。但精品化律所是当今最值得注意的一个类型，是两三万分散小所最应该注意的类型。

这两年，精品化小所正成为一道亮眼的风景。有专注于高端诉讼的天同，专做婚姻家事的家理，专做交通事故的元甲、专做刑事案件的卓安（庭立方）、专做劳动争议的洪文、专做明星维权的星权等等。去年来，天同所沿着巡回法庭的足迹，把分所开到了多个城市，从精品向规模走出了很大的步伐。卓安律所以庭立方的方式广泛开设刑辩训练营，虽然没从组织上扩张，但从影响力上向全国扩张。

所以我认为，精品所的优先策略，恐怕还是在强势领域拓展规模，把专业能力在地域上扩张。这种意义上，你可以说它在变大，其实也同时是在变强。

5、分散的小所，精品化是方向。

接着上面精品所的话题，对比美国的律所来看，中国律所的精品化程度其实还远远不够，从全国范围来看，中国的律师服务，与客户的贴合度还有很大空间。

举个最简单的例子，很多律师都做常年法律顾问业务，可是律师们都是如何提供顾问服务的呢？很多时候，顾问费收的比较低，双方就是确认个合作关系，平时对企业的事务参与程度很弱，顾问的意义，在于出了事儿以后，优先被选择，然后就此收费。更多是救火，更少是介入企业经营。

有什么样的供给，很大程度上源于有什么样的需求，上述情形很大程度上是由我们的所处的阶段决定的。正如十年前人们爱吃方便面、喝营养快线，十年后消费和产业都会升级。是否提前觉察，是否领先布局，是问题的关键。

精品化的方向，不仅存在于业务类型，更在于客户类型。锁定一类客户，深度服务一类客户，以创新的方式、更紧贴的方式服务客户，这是未来律所的方向。

所以分散小所的方向，要么是被规模化大所吞并，要么是进化成精品所，这个趋势怕是不会错了，时间早晚而已。

好了，上面5点对应了五个黄色椭圆蛋。说的是律所的演进路径。

2

本文的第二个问题，未来律所发展的关键竞争力是什么？

在说这个问题前，先看一张图：

这张全世界人口的曲线图是我偶然看到的，在一些场合跟律师朋友分享过。在人类长达50万年的历史长河之中，人口总数几乎是平躺的曲线，而在几十万年之中的最近几百年，变成几乎垂直的增长曲线。

其中发生了什么？三次技术革命，蒸汽机，电力和互联网。生产力的极大解放，物质的加速充实，导致了人口剧增（当然也带来了一系列问题）。

切换回法律服务行业，一切竞争，终究是效率之争。

我一度比较诧异的是，为什么那么多律所管理者或合伙人，对所谓“计点制”的话题那么热衷？计点制也好，提成制也好，不就是一个利益分配的机制吗？

最近和几个律所的主任一起吃饭聊天，看到他们真切的眼神和言辞，大约有了一些体会。大致如下几点：

第一，任何组织，利益和激励都是核心问题，律所也不例外。插一句，比如国家层面，一个家庭联产承包责任制就掀起了农村的变革。

第二，中国律所的历史还比较短，经过几十年发展，陆续到了老人要退役，如何处理好接班与交割的问题。包括老人退了如何有持续收益问题。

第三，作坊式手艺人模式，需要向一体化、团队化过渡，对机制变革提出了要求。

第四，相对于数量巨大的公司组织形式而言，律所这种组织，不过区区几万家，其治理模式远不如公司那么被广泛实践，律所这种组织的治理整体是落后的。

总的来说，利益机制的摸索和变革，是律所竞争力的一个重要问题。但是，我们不能局限在这个问题里。

跳出画面看画，一切竞争，终究是效率之争（前面加粗强调过了）。利益机制不过是效率的影响要素之一，虽然是极为重要的因素。

最为重要的是，从商业的规律来看，追随者几乎无法用领先者的打法将其超越，这种颠覆往往只能依赖门内君子的自我颠覆或者门外野汉的不按套路出牌（何明科语）。比如，规模化大所的“粗暴”扩张，就没按照传统强所的套路出牌。

律所竞争的关键，是看何种要素最大可能提升效率。要看在提升效率的诸多要素当中，当下和未来最活跃的变量是什么？以及它具体的路径是什么？时间节奏是什么？各种要素之间如何配合？

在这种情况下，至少恐怕不能说计点制是唯一重要的事。计点制的实施，恐怕也不是合伙人或团队之间，签署一组文件，确定一个分配规则那么简单。它一定是和其他要素、其他变量的组合。

这个话题，留待下一篇继续。（如果，还有下一篇的话~）

一家之言，不一定对。以及，所有提及的律所名称，无任何褒贬之意，纯粹是举例说明，便于意思表达。