国企总经理办公会:到底如何决策?谁来拯救总经理?

大家好,本期我们的话题是总经理办公会到底如何决策?

随着三会一层各自权责的明确,总经理办公会决策事项随之增多,但是如何科学决策、规范决策、合规决策、效率决策,成为了亟待解决的新课题。

我们之前讲过,总经理的决策机制和董事会的决策机制,存在一个根本性不同:经营层是总经理负责制,董事会是集体决策(一人一票)。

什么是总经理负责制呢?理论上讲,经营层召开的总经理办公会,哪怕与会人员都反对,总经理依然可以签发决策。从权责设定机制的角度来讲,决策是有效的。当然,现实中基本不会出现这个情况,道理很简单,如果大家都反对,就不会端到会上来,而是继续在“下面”沟通,直到具备“上会条件”(懂的都懂)。

咨询实践中,我经常见到的一个现象是国企总经理,上班=开会,而且是大会小会给总经理来个“一锅端”,一股脑上“总经理办公会”…

各种审批文件、各种决策,大到千万,小到几千,可能都要上总经理办公会、都涉及总经理要签字的问题。

所以,总经理如果想练书法,绝对是有条件的,没有成为“书法泰斗”、“一代宗师”,是要检讨的。

玩笑归玩笑,上述情况,带来以下四个问题:

国企总经理办公会:到底如何决策?谁来拯救总经理?

第一:效率怎么办?

总经理一天的时间和精力,就那么多,小事管多了,大事自然没时间管。

喜欢抬杠的人,一定会说总经理哪来的那么多“大事”?小大之分,一定是相对的。

比如说,3个人组成一个公司,这个总经理“大事”,和一个万亿级国企总经理的“大事”,肯定不是一个量级的。

很显然,如果不对决策事项进行分级管理,大小事情全部拿到总经理办公会去决策,肯定影响整体决策效率。

就像一桌子10个菜,其中最关键的菜有3个,其他的7个菜,都是配套的。如果有分级管理的话,最关键的三个菜,起码需要厨师长亲自上手,或者亲自盯着;其余的7个菜,由一般厨师负责就可以了。假如厨师长一次盯10个菜,很可能出现关键菜品出问题,导致不可挽回的损失。退一万步讲,即便辅助的7个小菜,哪个出点问题,也不是关键问题,不影响整个局面。

所以,在这个问题面前,不是总经理“努不努力”的问题,也不是谁精力“是否旺盛”的问题,更不是“能力大小”问题,而是一个典型的“结构问题”——在这样的结构下,大概率产生的结果是消极的。

国企总经理办公会:到底如何决策?谁来拯救总经理?

第二:副总怎么办?

如果大事小事,全部端到总经理办公会,那么副总怎么办?

副总经理,这个职位,本质是总经理部分权限的让渡与委托。

总经理在经理层总览全局、居中协调、宏观决策。面对纷繁复杂的事项,总经理需要“左膀右臂”协助自己,把部分职能授权给副总,让他协助自己做好“某一方面”工作。所以,理论上讲,副总经理要有权限内的决策权。

但是如果“权限内”决策权不明确、缺失、设置不合理?就会带来一系列问题,包括不限于副总的躺平、捣乱、矛盾…

我们仅说一种情况,如果副总缺乏明确、合理的授权,大小事情均由总经理拍板,那么,大概率出现的一种情况,就是副总的“冬眠”

只是在“需要的时候”,才“醒来“,然后继续“冬眠”…(懂的都懂)

国企总经理办公会:到底如何决策?谁来拯救总经理?

第三:中层怎么办?

从公司治理结构的角度讲,我们以职能部门为例,它们代表公司行使某一“具体职能”(如人力、财务、审计、法务、质量等),他们在该职能的意见,就代表公司在该领域的认知。

所以,中层干部要想真正有效履职,必须具备与“职能相匹配”的决策权。

否则,中层干部就是个小办事员、传声筒而已。

国企总经理办公会:到底如何决策?谁来拯救总经理?

第四:公司怎么办?

在上述背景下,“责权利”出现了错配,副总经理、中层干部没有“履职相关的权力”,真出了问题,责任,一定是——“说不清楚”

为什么?很简单的道理,“谁签字谁负责”,权力和责任是对应的。

假如没有明确权力,那么责任从何说起?

在这种结构下,其实,中层“划水”是比较爽的!是最有利于自己的(表面看)!

因为不怎么需要“动脑子”。大家有问题,只需要做一个事情就够了——上报总经理/上总经理办公会(让总经理决策)!

表面看起来是“总经理权限大”、“尊重领导”…背后的事实是“总经理给中层打工”!

就像五个人拉一个磨,总经理在第一个,剩下的2-3-4-5,是副总和中层,其实2345都没使劲,玩的“纯养生局”——让总经理一个人使劲儿就够了

“人浮于事”、“人人负责、人人无责”、“开会=解决问题”、“下文件=解决问题”…种种乱象,就是这么来的!最终带来的是整个公司效率的低下!

我也能理解,在很多国企的经营层决策中,实际存在的一个情况是:

某一事项,如果不上会,是否程序有问题?

反过来,如果事事都上会,那么效率怎么办?

谁来解决总经理身陷“文山会海”的困境?

有些管理水平较高的央企,围绕这个问题进行了一系列管理探索,比如把授权做的更细、提升流程层面的刚性等,但是总的来讲,做的还不够系统。基本都是单点出发,认为某一个点的突破,就能带来全局性问题的解决。至于效果,从他们自己实施的角度,我们就能看出来,有一些改观,但是没有“质”的进步。

国企总经理办公会:到底如何决策?谁来拯救总经理?

为此,我提出总经理办公会标准化决策体系的解决方案。

其核心要义是

对于“标准明确、程序清晰、风险可控”这一类的事项,不再单独上总经理办公会,而是根据标准化决策,直接走相关程序即可。

对于“突发性、临时性、重大事项(授权内)”的事项,再单独召开总经理办公会的现场会。

首先:标准化决策是一个体系。

它的组成单元,包括“三会一层”的授权体系,包括关键制度体系,包括关键流程体系;除此以外,还必须对应薪酬和绩效体系。

所以咱们上面讲,从单点出发,无济于事,就是这个道理。

第二:效率和风险的平衡

体系的最大价值在于,把董事会授权给经营层的决策事项,进行执行层面的“标准化”,同时,兼顾了风险和效率。

经营层80%的“琐碎的、非重大的、常规性的、重复性的”决策事项,原先是需要召开总经理办公会的,现在是可以通过“标准化决策”来解决。

未来总经理办公会的现场会,主要集中于授权内的突发性、临时性和重大的事项(授权内),大大解放了总经理及相关管理人员的精力。

第三:真正实现了“压实责任”。

建立一整套围绕“总经理办公会”的标准化决策体系,员工对公司经营层决策事项的程序、标准、要求,形成了科学的、明确的认知。

通过设计该体系,明确标准的同时,也相当于公司向员工宣贯了公司的要求,利于员工统一思想。

第四:利于树立改革标杆。

大家都很清楚,如今的国企改革,尽管各个企业地域不同、业务不同…情况千差万别。但是在“国资国企改革与管理”的问题上,大家的问题大同小异的。

因此,在国企改革的浪潮中,如何结合自身特色,做管理创新,打造改革“样本”,是很摆在很多央企国企面前的一个课题。

不同的企业,可能有不同的探索,不同的答案。

对于基础管理有一定水准的企业而言,建立“总经理办公会标准化决策体系”肯定是答案之一。

其实董事会的决策,也是类似的道理,也可以建立“标准化决策体系”,我们这一期仅以总经理为例来说明。

目前呢,我已经在几家国企设计了这个体系,效果非常显著,也都顺理成章的成为了当地国企改革的样板工程之一。撰写此文,为大家解决类似问题,提供思路,希望对大家形成有益参考!

本期到这里,下期见。

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