【中国律所40年】法德东恒：整合后的腾飞，江苏法律市场的领跑者

作者 / 林戈 李晓雨

来源 / 智合

1980年元旦，南京马府街的市法院大门旁小二楼，12名归队律师组建的南京第一法律顾问处正式开业，沉寂了22年的南京律师工作由此掀开新的扉页。彼时，市法律顾问处与市公证处同属一楼，还是事业编制，是南京唯一能提供法律服务的单位，从特务连退伍的谈臻于这一年进入法律顾问处，正式转职成为一名律师。

1987年，“南京第一法律顾问处”更名为“南京第一律师事务所”，谈臻率先带领律师事务所开始尝试脱钩改制工作，开启了快速发展的十年。1997年，应司法局要求，“南京第一律师事务所”改名为“法德律师事务所”，此时法德已是“自收自支，自负盈亏”的江苏律所排头兵。

早在1996年夏天，法德的房地产团队便将香港房地产建设的操作方法融会贯通，在南京当地开发出商品房银行按揭服务、精装修住宅建设与销售的法律模型，开始为房地产项目提供“一条龙”的法律服务。

从2000年起，法德受南京大屠杀幸存者夏淑琴老人委托，历经10年，取得了国内法院、日本法院的全部胜诉。此案之后，谈臻与法德声名遐迩。

2002年，“法德”和前身是第二律师事务所的“永衡”两家律所强强联手，合并为法德永衡律师事务所，之后凭借着“老二所”的证券从业资格，业务由传统的诉讼领域逐渐向非诉领域拓展。2009年，谈臻带领法德永衡核心团队搬入玄武湖畔。紫气东来之地，法德永衡继续在规模化道路上不断求索。

2012年，法德永衡引入万永松带领的新玄武律师事务所团队。此后，法德永衡每年以30%的增速迅猛发展，2017年法德永衡实现业务创收10813万余元，成为江苏省内首家年创收过亿的本地律师事务所。

东恒：律所团队化，团队公司化

2005年7月1日，江苏东恒律师事务所挂牌成立，自此南京的法律市场有了一家以“律所团队化，团队公司化”为发展理念的新锐律所。

东恒的第一个十年，定位是“做一家规模不超过50个人的精品律所”，修炼内功、创新发展是主旨。因此创所之初，强调的就是建筑房地产领域的专业化。2008年，东恒人数达到50人后，随后六年，东恒人员基本稳定在这个范围。

2009年，东恒律师人数和创收开始跻身于南京律师界的前十之列，诸多业界知名律师认同东恒的发展理念，纷纷加盟。正所谓能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。东恒能够获得长足发展，除了专业定位上的竞争力外，也仰仗于管理模式的创新以及整个队伍的精诚团结。

2014年，东恒重新规划和明确了自身的定位——“做江苏区域最好的律师事务所。”新的愿景下，扩大规模、设立分所、开拓业务成为东恒在下一个十年新的方向。

这一年，东恒搬入新的办公大楼，面积是原来900平方的两倍，张利军当选南京律协会长。东恒也凭25.8%的人员增长率、50%的营业额增长量、4个新增的业务领域，被ALB评为“中国十佳成长律所”，在南京当地律所的发展速度无出其右。

规模到了一定程度，公司化管理的效益才更加明显，在东恒第二个十年的开始，东恒的高级合伙人王磊正式成为律所的专职管理者。专业的事交给专业的人来完成，让律师从纷杂的行政事务中解脱出来专注于业务，让行政岗充分发挥专长，让运营岗获得平台，成为东恒高速成长的秘诀。

2015年，东恒成立十周年，整个事务所又迈上了更高的台阶。二月，苏州分所成立；五月，徐州分所成立；六月，加入中世律所联盟，这也为东恒立足南京、布局全省写下了重要的一笔。2016年，东恒在博采众长的基础上启动了律所合伙人的分级考核机制与补充养老基金投资机制，这种创新的管理运营模式为东恒的继续腾飞插上了翅膀。

2018年，东恒年度营业收入突破亿元，成为江苏第五家亿元所。

法德东恒：巨轮下海，顺势而合

“法德”与“东恒”的合并，既有偶然性，也有必然性。

对法德永衡来说，一直以来实行的“无为而治”已经不适应律所发展趋势，其对南京本土高校人才的吸引力也逐渐下降，若任其发展将对律所传承产生致命打击。对东恒来说，在“做江苏区域最好的律师事务所”愿景下，无论是律师人才队伍，还是从全省布局来看，东恒均有很长的路要走，而今南京大所林立，若想进一步布局省内，也是困难不少。

正是在最高人民法院第三巡回法庭落户南京，大所进军金陵之际，彼时的张利军作为南京律协会长，到法德永衡拜访老律师。作为南京市本土律所的“领头羊”，法德永衡营收刚刚破亿不久，市司法局领导提出如何在其成绩之上更近一步的问题。张利军忽然灵光一现，将法德永衡，换上一个“东”字，便可将营业额提到3亿左右。

这本是机缘巧合下的一句话，却在法德永衡引起了讨论。一周后，法德永衡主要合伙人到东恒考察，深入交流后发现，东恒内部现代的律所管理体制与业务开发模式，恰恰是法德永衡要突破自我需要引进的活水。在法德永衡的合伙人会议上，谈臻提出合并意见。有东恒13年破亿的成绩佐证，在场合伙人都表示支持。

2018年5月，法德永衡的代表和东恒的代表便就合并事宜进行多次谈判，期间不下几十次的磨合，双方坦诚直接，将优点与缺点毫无保留呈现给对方，而以东恒模式作为合并后律所的核心管理运营制度成为双方确认的基本准则。当年10月，法德永衡搬入河海科技大厦5楼，实现合署办公。

2019年1月1日，两所财务并表；6月6日，法德东恒正式注册成立；8月19日，法德东恒党委成立；11月24日，法德东恒40周年庆系列活动广受好评，真正让业界看到了一家江苏本土大所的风范和影响力。

法德永衡四平八稳的工匠精神和“厚道文化”更具有“学院派”的气质，而东恒以敏锐的市场嗅觉一路披荆斩棘，更像是一群敢冲敢闯的“开拓者”，当它们碰撞在一起，又会为法德东恒的未来注入什么样的气质和灵魂？

法德东恒目前的制度设计充分考虑了民主与效率之间的关系，并且吸收了原法德永衡“无为而治”的内在精神和东恒“律所团队化、团队公司化”的制度优势。

在治理结构上，法德东恒在合伙人会议之下设立了执委会和监委会。考虑到法德永衡与东恒“对等合并”的特性，执委会和监委会的委员均由原法德永衡和原东恒的管理层共同担任，其中执委会为“3+3”，监委会为“2+2”。

真正能够体现法德东恒在制度层面的创新的地方，在于其投票权制度。法德东恒目前实行的投票权制度既充分考虑了两家律所的“对等性”，融合了原法德永衡和原东恒的特点，又将合伙人创收、律所管理贡献作为制度的基础。

在现有的制度下，法德东恒共有100份投票权，原法德永衡与原东恒各占50%；在这50%的票数之下，由合并之前两家律所的合伙人自由分配和协商。具体而言，高级合伙人自然拥有1票，再以创收超过160万为基数，结合律所贡献、合作精神、服务年限、个人申请等主客观评价，最多达到总票数10%时封顶。此外，根据合伙人对律所管理贡献及行业事务参与度再行增加1票。在决策时，修改律所章程、新合伙人入伙、预决算、基本制度等重大事项需经投票权过三分之二的合伙人通过，其他日常事务二分之一通过即可。

制度搭起骨架，而真正的融合还是要从双方认同出发，法德东恒合并前双方都在“律所党建”方面下足了功夫，一家秉承着早期“国办所”胸蕴家国的基因传承至今，一方主任作为南京市律师协会会长始终重视律所的社会责任。合并后，双方更抓准这个共同点，以党建筑牢法德东恒的“根”。

2019年8月19日，法德东恒党委成立，党委书记由谈臻担任，并设立了律政先锋研究院、聘请外部党建顾问、开展“政治生日会”不断加强党员律师的教育管理，引导全体党员在全面依法治国的潮流中争当合格党员。

“骨”与“根”都已经筑好，接下来就是填充血肉。辞旧迎新的法德东恒给年轻律师更多的发展空间，吸收早期“九把刀”培训的经验，围绕新人入职培训、青年律师培养计划、法德东恒沙龙、对当下社会热点进行法律探讨、法德东恒读书会、青蓝会等，构建了一套完善的培训体系。

管理制度、文化理念、律政先锋、青年培训为法德东恒的发展注入了魂，法德东恒也才能为自己在战略上进行了精准的定位。

在江苏本土大所不断发展的同时，以北京、上海律所为主力的全国性大所纷纷进驻江苏，一时之间，省会南京大所、强所云集。在这一“鲶鱼效应”下，江苏律师业的朝气与活力逐渐被激发。虽然，京沪大所在规模、业绩、品牌等方面，往往胜过本地所，但在本地化服务上，仍然存在着一些不足。由此，组建江苏本土的品牌大所势在必行。

在合并之前，法德永衡与东恒的律师人数规模均达到了百人以上，创收体量均过亿；合并之后的法德东恒在江苏法律市场可谓是首屈一指的大所。目前，法德东恒共有律师308名，并在上海、苏州、徐州、溧水、南通、泰州、吴江以及南京的江北新区设有分所，同时是“八方律师联盟”的发起所和“中世律所联盟（SGLA）”的成员所。

法德东恒的战略定位，是成为一家覆盖全江苏、拥有500名执业律师的综合性律师事务所。500人，既是法德东恒当前的管理模式和资源调配可以承受的人数范围，也是当前江苏法律市场的体量和规模相对能承受的范围，不会产生严重的利益冲突问题。

其分所布局策略是率先在江苏省内GDP超过5000亿的城市进行设点，先围绕苏南、苏中地区，再进军苏北地区。在管理模式上，法德东恒采取完全一体化的方式，总所与分所之间采用统一的管理制度和标准化运作模式，进行统一的资源调配和专业化分工。

在今后的业务开发上，法德东恒选择围绕江苏省的产业分布，在分所布局同时进行新业务布局。根据新设办公室当地的经济发展情况，针对性地开发1-2个拳头产品，并与当地的头部企业进行合作，以产业和行业为背景，形成自身的核心竞争力。

任何愿景和战略的实现，都必须依托于制度和执行。为了承载这样的规模化布局策略，法德东恒开启了特殊的普通合伙制的组织形式变革。

虽说法德东恒的战略定位已经清晰，但跟随“一带一路”倡议和中国企业“走出去”的时代背景，法德东恒将目光也投向了海外。目前，法德东恒已在埃塞俄比亚开设了法律服务中心，真正派遣涉外律师长期驻点提供法律服务。

在战略、组织、制度落地之后，对于律师事务所来说，最为重要的是，为市场输出什么样的价值，提供什么样的产品和服务。当前，法德东恒正在融合原法德永衡和原东恒的优势业务领域。

合并之前的法德永衡与东恒，在江苏法律市场均是规模较大、行业领先的专业化、标准化、流程化管理的综合性律师事务所，在建筑房地产和商事法律服务领域具有较强的行业竞争力。

为了更好、更快地产生1+1＞2的集聚效应，法德东恒决定以业务研究会为载体来进行业务模式和产品类型的融合与改革。同时，法德东恒规定了“一主两辅”的制度，确保律师们在一个主攻方向和两个相关的辅助方向上持续深耕。

业务研究会所承担的功能，不仅是法德东恒律师进行专业研究、学术探讨的内部学校，更是法德东恒在专业化发展和产品研发方面的动力引擎。目前，法德东恒共有十大业务研究会，所有律师均必须加入所在业务领域的业务研究会，但每位律师最多只能同时加入两个业务研究会。业务研究会每月均要组织专题研究、实务培训，并在法德东恒的微信公众号上发表2篇专业文章，以此向执委会提交述职报告，汇报当月所取得的成果。

在业务研究会之下，法德东恒将逐步孵化出一个大的业务部门，再在该业务部门之下产生相应的细分团队，以此形成法德东恒的业务架构。

建筑工程与房地产业务是原法德永衡和原东恒的传统优势领域。经过强强联合的法德东恒已经具备为客户提供从房地产前期开发、建筑工程到房地产交易、物业管理，再到项目融资的全链条法律服务。未来，法德东恒将会持续完善该领域的团队建设和专业资源整合，并在房地产金融领域进一步发力。

当东恒与法德永衡在破产重组与公司商事领域的优势相结合，破产重组并购业务就成为了法德东恒大力发展的核心领域。目前，法德东恒在破产领域共有6名合伙人、20名律师，以项目经理负责制的方式管理每个项目。项目经理通常要经过严格的选聘程序，而且必须是愿意将50%以上的精力投入该领域的合伙人。不仅如此，通过选聘的合伙人还必须签署章程，并共同出资用于项目中心的成本支出和日常运营。选聘的程序、文件的签署、出资的条件，其核心目的均是为了产生约束力，保证合伙人们能够全力以赴。可以说，这也是法德东恒保障其专业化和服务质量的制度创新。

在知识产权领域，法德东恒将结合原法德永衡在知识产权代理业务上的优势与东恒在知识产权争议解决方面的实力，形成完整的知识产权法律服务体系。未来，法德东恒将对知识产权业务进行统一的精细化管理，依托业务研究会，构建知识产权中心。同时，法德东恒将围绕江苏省的产业分布，尤其是大数据、物联网、生物医药等新兴产业，进行统一的布局，并基于法德东恒目前所拥有的国有企业资源，提供具有针对性的服务。

法德东恒系较早关注并深入参与政府法律服务的律师事务所，担任了江苏省政府、南京市政府及多个区县政府机关的法律顾问，参与了多个江苏省内地方性法规、规章的起草和讨论，以及众多外商投资、征地拆迁、土地挂牌出让项目的推进。不仅如此，法德东恒还参与了众多城市建设中的PPP项目运作，具备了较强的方案设计、管理咨询、风险控制能力。法德东恒以其专业能力获得了各级政府部门的广泛认可。

作为江苏的头部大所，法德东恒充分发挥了其本土化的优势，又结合其自身的专业化、市场化、产品化基因，具备了提供多层次、综合性、高附加值的法律服务的能力，闯出了一条属于法德东恒自己的发展道路。

在完成了平稳过渡和沟通融合之后，法德东恒将进一步完善规章制度和组织架构建设，申请特殊普通合伙组织形式，并完成无锡、宿迁、连云港等各地分所的建设。接下来，专业人才和领导人才，打造一支在行业内有影响力的律师队伍，将是法德东恒的首要目标，法德东恒将按照行业化组建专业团队，实现作业方式的标准化，扩大高质量客户、标杆客户的比重，将非诉业务比重提升到50%，实现总业务收入突破4亿。

从长远来看，法德东恒的律师人数达到500规模，完成全省布局，在各业务领域均有比较突出的律师团队，探索混业经营，引进注册会计师、审计师等专业人士为特别合伙人，进一步加强律所服务客户的能力和市场的竞争力，实现品牌的再升级，真正成为江苏律师行业高质量发展的典范。

在时间纵向上，未来法德东恒要打造一家“百年大所”，这是憧憬的未来；在地理位置上，法德东恒要打造江苏区域内最好的律师事务所，这是一如既往的愿景；在律所定位上，法德东恒要打造一家综合性的区域性大所、强所，这是既定的战略。

两家律师事务所的结合，不仅仅是规模之合、制度之合，更为重要的是文化之合、理念之合。如果说法德永衡的“厚道文化”像是水，那么东恒的“创新文化”就像是火，水火交融，刚柔并济，造就了现在的法德东恒。不仅如此，法德东恒还将两家律师事务所过往的历史沉淀和文化理念传递到了青年律师的身上，当青年律师“青出于蓝而胜于蓝”之时，法德东恒的未来也将基业长青。