银行经营可以从解放军借鉴什么？（上）

提纲：

1.兵从哪里来？饷自何处出？—解放军的组织基础对银行经营的启示；

2.“天时”、“地利”还是“人和”—解放军的取胜关键对银行经营的启示；

3.正确定位，以长攻短，果断实施—解放军的战术策略对银行经营的启示；

解放军的建军史可以追溯到“南昌起义”（1927年8月1日），最早的名称为“中国工农红军”，之后在不同发展阶段，采用过“八路军”、“新四军”等名称。1948年9月中共中央政治局扩大会议后，提出要建设500万人民解放军。

根据中共中央政治局这次会议的精神，中共中央和中共中央军委于11月1日作出《关于统一全军组织及部队番号的规定》，正式确定人民解放军的称谓。下文中，我们用“解放军”泛指1927年建军以来的各项称谓。

自建军以来，1927年起家伊始便遇到国民党围剿，后在抗日战争、解放战争、抗美援朝，每个阶段的敌人都非常强大，甚至硬实力可以碾压解放军，但是最后总是可以“以弱胜强”，胜利都被解放军牢牢把住。这是为什么？其中有哪些点是成功必备的，又是我们可以借鉴的呢？

一、兵从哪里来？饷自何处出？—解放军的组织基础

自古以来，军队征兵无外乎两种，唐朝之前兵农合一，平时种地，战时从军，如《木兰辞》、《石壕吏》。唐以后，兴募兵制，军队成为一种职业，可以拿军饷或免税费，而后产生军阀，为笼络人心，军官经常对士兵劫掠视而不见，哪怕是“圣人”曾国藩的湘军也是破城后奸淫掠夺、为非作歹。

然而，解放军的士兵不仅不是抓壮丁而来，并且自井冈山开始，至全国解放，不论官兵，都不发饷（三湾改编后，取消军饷，改为供给制）。很多情况下，我们称此为”政治高度“或者”政治觉悟“，但是不以经济基础为底层的上层建筑是不稳固的，解放军是如何做到每个个体都能浴血奋战的呢？

还原到当时的中国，仍是一个传统的农业社会，90%以上的人口生活在农村，依靠耕种生养繁息，但其中又有90%以上是无地少地贫地的贫苦农民。中国传统是“安土重迁”，土地对农民的影响不仅是个人糊口，更是关系到家庭世代的长远。

党正是抓住了当时农业社会的这个主要矛盾，将“农民”、“土地”、“战争”三个要素紧密联合起来，寻找到了如何实现解放军官军长远利益的路径。

自1927年三大起义开始，党领导下的红军便开展“打土豪、分田地”运动，并作为底层运动的基石一直坚持开展。抗日战争时期，为联合统一战线，推行“二五减租”，允许未土改地区的地主继续收租，但是要减少25%。

党领导以上土地运动，改变了农村的利益格局，成千上万的贫苦农民从中受益，从而积极参与到革命运动中去，踊跃参军，保护土改的胜利果实，不畏生死。

这验证了马克思思想里的名言“人是社会关系的总和。”

有启发：

银行业属于第三产业服务业，是劳动密集型行业，各环节的运行离不开人的组织和协作，这点与军队有共性。

既然是依靠人的行业，如何调动员工的最大积极性和最高生产效率，如何降低组织中的卡点则成为组织提升的重中之重。解放军在党的领导下，正是抓到了当时官兵们的长远利益，才塑造了一支顽强不屈的铁军。

笔者认为，提员工积极性和组织活跃度，需要三个方面的有机结合，即“自上而下的目标管控与自下而上的利益驱动、自内而外的文化认同”相结合。

1.自上而下的目标管控，主要是指组织破局。

一是指明方向和路径，让员工知道要干什么，同时不能干什么；

二是通过目标引领打破部门间隔阂，形成一方有难，八方支援的协同战斗力，避免“各扫门前雪”、“事不关己”的官僚作风；

三是更要做好纪检监察和内控管理工作，不能因为少数员工通过特殊途径获利的情况，造成“全员投机取巧”或“患得患失”的工作作风。

2.自下而上的利益驱动，主要是提高员工积极性。让员工的劳动成果可以清晰量化，多劳多得，不劳不得，同劳同得。合理而严谨的考核机制则是重中之重，科学目标考核要同时注意生存与发展，更要注重共性与个性的区别。

实践当中，笔者曾经的单位公私联动做的很不好，公司客户经理会有零售存款单独任务，但是与客户经理升级考核相关的只有对公存款指标，所以公司客户经理在公私联动方面不积极，后来笔者就该情况形成汇报，将零售存款按照1.2倍考核比例折算为对公存款指标，顺利提高了对公客户经理的零售存款积极性。

同时，笔者也一直在思考一个问题，政府机构存款的考核问题，这类存款来则大海汪洋，去则浩浩荡荡，并且很多基金类、发债类资金的来去缺乏计划性，还有一部分存款年初来、年末走，对分支行的考核数据带来较大波动，严重干扰经营预测，那么针对这类存款，是不是可以转换思路，按照利润考核，提高绩效和费用配比呢？

自下而上的利益驱动，更要避免“屁股决定脑袋”和“屁股决定资源”的情况。要知道，“多劳多得”的反面不是“不劳不得”，而是“不患寡而患不均”。解放军在解放战争时期，总司令与士兵同吃同穿，还成立“士兵委员会”定期对军需供应进行检查，避免特权。反观国民党军队，军官特权思想横行，甚至设立专用的厕所和澡堂。

不能同甘，何谈共苦？不能共苦，如何打硬仗，如何打胜仗？我们在感慨红军士兵如何能够翻雪山、跨草地的时候，不要忘了，伟人也是没有马的。

毛主席照片，拍摄于陕北，长征刚结束

3.自内而外的文化认同，则是让员工对工作保持热忱的关键，是发挥内驱力的外部必要因素。这种文化认同的获得，在于组织对员工的定义及组织对员工根本需求的洞察。

关于对员工的定义。

明代戚家军，声名显赫的队伍，招兵原则只收农民，不收城市居民，并且凡是脸色白皙、眼神轻灵、动作轻快的人一律不收。曾国藩的湘军也是如此。

这种自古的建军模式称为“兵贵愚、将贵智”。国民党的军队延用了这套思想，蒋介石所言“打仗就是打将。”

再看解放军这边，从红军开始就强调对基层士兵的文化教育，参军后的重要任务之一便是扫文盲、学知识，行军路上都要带上识字板。因为，只有士兵认字，才能接受思想文化教育，才能将后续的党组织直接扎根到连队、班排小组，才能让广大士兵明白“为何而战”，才能以小队形式在敌后穿插，在袭扰敌人、隐蔽自己的同时还能够发动和组织群众运动。

反观很多组织，或不向员工传递消极信息、或人为地设置信息堰塞湖从中渔利。银行作为一个社会经济组织，人员流动是正常的，掌握信息越全面，才能越让员工获得主人翁意识，获得更多的自驱力，自驱力上去了，大家发自内心的想把事情做好，而且事情做好还会有所得，那还需要打卡、报备这些流于形式的管理工具吗？

关于对员工需求的洞察。

对于中小城商行而言，员工普遍是属地化的，在取得工资收益的同时，还要科学的依据马斯洛需求理论，关注员工的安全需求、成长需求和被认可被尊重的需求。

不想当将军的士兵不是好士兵，合理的轮岗和公平岗位晋升规划，塑造能被看见的文化，对于员工的驱动力至关重要，员工成长了，组织才能进步。

关于自我实现的需求，每个人其实都想度过有意义的一生，我们都希望我们做的事情会对组织、对社会有所贡献，我们都希望自己的努力可以被看见，我们更希望家中老人子女觉得“我在单位好好的”。

笔者之前工作的单位，在笔者离职后，在还在成立十周年之际向笔者发来贺卡，感谢当年的付出，这封贺卡我保留至今。实践中，有些单位还会设立“教育基金”、“孝顺基金”等专项基金，用于员工生活指定事项，这些都是联动员工工作与生活的很好尝试。

作家巴莱克有一句名言，“幸福有三个不可获取的因素，一是有事情做，二是有人爱，三是有希望。”我想，若是巴莱克搞组织管理，一定会是个好样的吧。