读书笔记：全面预算管理（8） 预算考评与激励

一、 实施绩效考核的意义

“考评与奖惩是预算管理工作的生命线”——预算提供了明确的在一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考核标准，是业绩评价的重要依据。

通过事先确定企业绩效的评价标准，对企业各部门及其员工的日常活动进行规范，预算管理使得企业的经营活动有目标可循有制度可依，消除了企业管理中指令朝令夕改、活动随意变化的现象。

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行和落实，可以加强和完善企业的内部控制，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为对员工的激励提供了科学可靠的基础。

没有考评，企业预算无法执行，预算管理没有意义。严格考评不仅为了更好地动态改进管理工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的顺利实现。

预算考评

1、考评内容：以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心。包括期中预算考评（纠编行动）和期末预算考评（分析评价）。

2、考评原则：分级考评原则；合理性原则；目标一致性原则，时效性原则；例外考评原则。

3、考评程序：广泛动员各方力量，收集相关信息资料——比较预算与实际执行情况，合理确定预算差异——分析差异形成原因，明确相关经济责任。

激励机制

1、激励作用：工作绩效=f （能力，激励）

2、激励原则：物质与精神相结合原则；个体与群体相结合原则，成本与收益相结合原则，激励与约束相结合原则；制度化与艺术化相结合原则；个体目标与团体目标相一致原则；短期激励与长期激励相结合原则；公正性与多样性相结合原则。

3、预算关联性：制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就明确其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。在企业预算管理过程中，如果激励制度不完善，考评后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，往往会使考评工作流于形式，预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。在企业预算管理过程中，预算过程控制和预算的激励落实是并重的。

二、对高管的考评与激励

针对高管进行预算考评，注意如下问题：①区分不同工作性质的考评；②区分不同层级的考评；③区分对个人和对集体的考评；④区分可控与不可控因素的考评；⑤区分当期与未来长远发展的考评。

有效的高管激励计划应该包括以下条件：①企业愿意且能够识别并衡量财务绩效指标；②计划参与者有能力控制影响短期结果的重要因素；③通过比较每位参与者的工作结果评价其绩效，并给予相应的奖惩。

高管激励方式分行政激励（职位升迁和精神激励制度）、财务激励（短期激励——年薪和奖金/长期激励——股票期权、限制性股票、）、机会激励（个人平台、社会地位）

三、对责任中心的考评与激励

对成本（费用）中心的考评与激励：成本（费用）中心工作成果的评价与考核，主要是通过一定期间实际发生的成本（费用）同其“责任预算”所确定的预计数进行对比来实现的。成本中心通常是以“标准成本”作为评价和考核的依据，以其可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本只具有参考意义；费用中心则以一定的业务工作量为基础，事先按期编制“费用弹性预算”，作为评价和考核实际费用水平的尺度。对于成本（费用）中心的激励主要应当针对其预算期间内成本（费用）预算完成的情况以及其他节约情况进行定额和按比例的奖励。

对利润中心的考评与激励：（利润中心指这样一类中心，其收入与成本都以货币为单位计量，并能根据收入与成本计算利润，以此作为对责任中心主管的主要考核指标。利润中心分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心）

利润中心工作成果的考评，主要是通过一定期间实际实现的利润同“责任预算”所确定的预计利润数进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行具体分析，借以对其经营上的得失和有关人员的是非功过作出全面而正确的评价。激励奖惩方法有直接奖惩（规定各项责任预算完成后应得的奖金总额并制定超额完成责任预算或未完成责任预算目标加奖或扣奖的计算方法，然后根据各责任中心的预算执行情况计算应得的奖金）和按比例奖惩（针对各责任中心的各项责任预算目标规定不同的分值，并制定不同的预算目标的权重和分值加减方法，然后据以计算各责任中心预算期间的总分值，并根据分值按照事先确定的奖励方法按比例奖惩）。同时，为了确保各责任中心按质、按量、按时完成预算目标，组织安全生产，遵守各项制度规定，企业还可以视重要性在评分时规定适当的权重。对于特别重要的指标，如安全生产预算的完成情况等，还可以将其作为否决性项目，只要没有达到目标设定的水平，其他责任预算完成得再好也不予奖励。

对投资中心的考评与激励：（某些企业内部单位，如果不但在产品的生产和销售上享有较大的自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，并有权购建或处理固定资产，扩大或缩减现有的生产能力，考核资金的利用效果。这一类责任中心，通常称为投资中心。）

投资利润率按经营总资产（经营净利润/经营总资产）计算主要用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的盈利能力，计算该指标时借入资金的使用代价——利息费用不应作为确定经营利润的扣减项目；投资利润率按经营净资产（经营净利润/经营净资产）计算则用于说明投资中心运用公司产权的每一元资金对企业整体利润贡献的大小，计算该指标时利息费用则应作为确定经营净利润的扣减项目。

剩余利润指投资中心的经营净利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额（经营净利润-（经营资产＊规定的最低利润率））。把它作为评价和考核经营成果的尺度，可以鼓励投资中心负责人接受比较有利的投资，使部门的目标和整体企业目标趋于一致。

对于投资中心的激励，因其本身的特征，应当在其预算考评工作结果的基础上，比照企业整体的激励方式进行相应的奖惩，以调动全体人员的积极性，保证责任预算目标的顺利达成，不断提高企业经济效益。

四、对普通员工的考评与激励

对普通员工的考评除了遵循一般的考评原则和程序外，还应当特别注意如下几个问题：①要合理确定员工所应承担的责任、义务和应享有的权利，明确其可控与不可控因素，合理评价其工作业绩；②通过个人绩效与所在团队绩效按比例综合加权来确定个人预算考评结果的方式，充分调动员工的团队合作精神；③要等到预算考评的数据或资料相对稳定后再将其与相应的激励方式挂钩；④确定预算考评指标的原则主要在于可查证性与可比性，而不仅仅是可量化性；⑤确定的考评方案不是一成不变的，应当在相对稳定的状态中随着周围情况的变化而适时修正。

对普通员工的激励应当从以下几个方面来考虑和设计：一是物质因素。由于一般员工对于物质激励普遍比较重视，因此这部分激励制度的设计是预算管理考评的重中之重，该方面激励包括三个部分内容——1、员工基本工资的合理确定（包括员工基本工资数额的合理确定，也包括基本工资的提升如何与企业预算考评结果挂钩并体现预算考评的结果。基本工资的确定方式有与单位效益挂钩的统一基本工资、按件计酬、按时计酬、反映年功序列和个人价值的基本工资）。2、员工奖金的确定。3、员工福利制度。二是心理因素。包括心理激励，如组织各种评优活动、劳动竞赛、表彰大会职务职称等正面激励。还有包括约束、惩罚的压力机制之负面激励。在正面的奖励手段同质化的情况下，其边际效应已愈来愈小，而这时应用较少的负面激励的边际拉动效应则可能会更明显一些。传统的激励机制多侧重于考虑如何实施相应的奖励，但激励绝不仅仅是奖励，还应该包括约束、惩罚。没有约束机制的激励制度就如单翼之鸟，不可能高空翱翔。一个完善的激励模式应该由动力机制和约束机制两方面构成。企业的激励制度包括企业的动力机制和压力机制两个方面。这些压力既有来自于企业外部激烈的市场竞争，也有来自企业内部的考评、监督、管理等方面。实施企业全面预算管理，从企业内部来讲，需要根据不同的情况分别设计不同性质的负面激励方式。三是环境因素。企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理，这就是以人为本的企业文化价值观。

（（杨安平整理于2008年度，本文为当年作者专为企业培训而作的学习笔记，参考摘录了《全面预算管理》相关著作，在些向原书作者表示感谢！））