解析盈科律师事务所的发展模式

2017年，国际知名的法律专业杂志The Lawyer公布了“2017年亚太地区律所 100强”报告[“Asia-Pacific 100 (2017)”]，并以2016年度律所中有执业资格的律师数量为依据，对亚太地区的独立律所进行了100强排名。盈科律师事务所排在首位。

截至2018年4月，盈科的大陆分所数量已增至46家，基本覆盖了国内一线城市、主要省会城市以及一些非省会重要城市；盈科全球法律服务联盟，已覆盖53个国家的113座城市。

要探讨盈科的发展模式在中国的法律服务市场中是否具有合理性，以及其对于其他中国律所的发展是否具有借鉴意义，前提是先要理解盈科的发展模式是什么。

在采访中，我们将这个问题直接提给了梅向荣。在他的回答的基础上，结合大量关于盈科的研究资料，我们将盈科模式梳理为一种“3+1”模型。其中，“3”指的是盈科的三项核心制度或特征，即总所对分所直接投资、直接管理（矩阵式管理），多层级合伙人制度，以及职业经理人制度；而“1”指的则是“国际化”。

1.直接投资、直接管理

从总部与分所的结构上来看，“盈科所有分所都是总部直接投资、直接管理，目前国内还没有任何一家规模化的律师事务所是这样做的。”梅向荣说，这样做的目的是为了让盈科品牌之下的各个分所在服务质量、人员结构等方面能够保持一致，便于进行资源整合。

梅向荣用母公司与子公司的关系来比喻盈科总部与分所之间的关系，“盈科总部相当于是子公司的大股东”。总部与分所“分享利益、共担亏损”，成为完全的利益共同体。在这种关系之下，“大股东”盈科总部决定分所的经营目标与发展方向，由分所负责执行，每个分所在财务上独立结算。在这种借鉴公司运营的模式之下，“每个分所的发展、业务情况都在我们总部的（了解之中），各项成绩都很明确。”

然而，直接投资、直接管理并不像听上去那般容易。首先，所有分所都由总部直接投资，这对于律所总部本身的资本积累与经营能力都是不小的挑战，尤其是按照盈科这般开设分所的速度而言。即使完成了投资、设立本身，直接管理所带来的管理难度与成本是考验之一，分所本身的运营能力则是考验之二——关系到其是否能够达到总部对其设定的经营目标。这也是很多律所在规模化道路上没有选择直投、直管方式的顾虑所在。从这个角度来看，盈科是大胆的。

从总部、分所的管理结构上来看，盈科采用的是一种矩阵式管理的方式，即分所的各个部门，比如财务、市场、客户管理、人力资源等，一方面由总部的财务、行政、人力资源等部门垂直管理，另一方面也由所在分所直接管理。这种矩阵式管理的好处在于，总部能够把握各分所的实际运营状况，盈科整体的架构也比较不易受到某一部门或个人的影响，有利于整体的稳定和布局。

但是，这种矩阵式管理的方式是否会造成管理结构的上层过于庞大？以及，这种管理方式的前期投入巨大，律所应当如何在规模化的速度与成本之间取得平衡？这大概也是值得管理者思考的问题。但仅从目前盈科的发展速度来看，这个问题即使存在，也未构成实质性的妨害。

2.多层级合伙人制度

盈科的合伙人分类、层级诸多，除了普通合伙人、高级合伙人，还有中国区合伙人、全球合伙人、全球总部合伙人等等，可能比大多数中国律所都更为复杂。

尽管复杂，这一制度却在盈科的管理与运营上发挥了重要的作用。比如，当盈科总部通过直接投资设立了一家分所之后，盈科会吸纳部分当地合伙人成为其分所合伙人，于是分所就相当于一个总部与分所合伙人合伙成立的机构，总部的资源可以为分所所用，分所合伙人的能力、本土的资源与优势也能够得到发挥。这对于分所乃至盈科整体的运营都是有益的。

在分所的实际运营层面，每一家分所都有分所管委会，由股权合伙人选举产生，相当于盈科分所“子公司”的董事会，主要负责分所的业务建设、青年律师工作、文化品牌工作、职业风险、财务工作等。而分所的日常运营则由专门的运营团队来进行。在“大股东”盈科总部确定下来发展方向与经营目标之后，分所管委会按月听取运营团队关于分所运营情况的汇报并作出必要的决定。

3.职业经理人制度

上文提到的运营团队，就是盈科的职业经理人。在梅向荣看来，盈科的职业经理人制度非常重要，他称之为“管理制度的核心”。

梅向荣认为，传统上由专业律师担任律所主任的做法，造成了“既是裁判员，又当运动员”的问题，容易引起资源分配不公，而在职业经理人制度之下，职业经理人本身并不参与律所的资源分配，而是根据律师的专业和市场的需求，对律所资源进行匹配。

在盈科的职业经理人制度之下，即使以前是律师，一旦走上职业经理人的岗位，就不再做具体的律师业务。比如，现任盈科中国区执行主任李正及各分所执行主任，目前都已经不再做任何律师业务。

除了资源分配不公的问题，职业经理人制度也解决了另一个问题。那就是，作为一家决定走规模化道路的大所，盈科需要非常强大的经营、管理能力。由职业经理人负责律所的管理与运营能够解决律师治所不够专业的问题。对于律所而言，“专业化”指的不仅是律师要确立专精的业务方向，其他律所人员，包括律所的管理人员、行政支持团队等，也要具备其岗位所需的专业能力。梅向荣认为，让专业的人做专业的事，能够实现“1+1>2”的协同效应，这才是有效的管理。

4.国际化

在盈科的“四化”目标之中，与“规模化”、“国际化”并列的是“品牌化”与“专业化”。本文理解，“四化”之间也有一定的逻辑联系，而站在盈科之外的角度观察盈科这些年来的发展历程，“国际化”在某种程度上更像是盈科谋求另外三者的手段。

从规模化的角度，盈科的境内、外布局开始于同一年，境内、外扩张齐头并进，速度都非常快，国际布局构成了盈科规模化的重要部分。从品牌化的角度，盈科将触角延伸至中国以外的国家和地区，有助于迅速地帮助盈科树立起国际大所的形象，吸引更多的资源与机会，有利于其进一步的国际、国内布局。从专业化的角度，作为一家中国本土律所，实现与其他国家律所的合作、接轨，亦有助于提升盈科的服务水平与能力。

从另一个层面来看，盈科在海外设立的分所多集中于欧洲，这或许也体现了盈科在规模化扩张时采取的差异化战略与侧重点。