干货来袭！2张表，帮助律师团队“推演”2022年度规划丨品牌谈

作者丨古城 陕西哲勤律师事务所管理合伙人

年度规划是“推演”出来的，而不是“规划”出来的。

2021年没几天了，这个阶段各家团队都开始考虑2022年度的年度规划。

年度规划这玩意，说容易也容易，说不容易吧还真有点困难。要做得容易点，就直接在上年度创收的基础上做调整，创收再新增个百分数，拍脑袋的做法也是一种做法；要说困难，确实挺困难的，年度规划的重点不在于规划，而在于落地，需要具体的“推演”，才能确保年度规划的落地。

这里所谓的推演，有点像福尔摩斯先生的诀窍——先还原案件事实，而后推测案件的走向。

以我们正在打造的常法团队为例，我们在做2022年度规划的时候就采用了推演的方式：先做2021年度工作还原（总结），再以此为基础引入战略地推推演2022年度规划。

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2021年度工作还原（总结）

2021年度的工作还原实际上也是一年的工作总结，这个总结中最核心的指标就是这一年我们做了哪些事。可能不少团队在总结的时候都会有一个习惯：通过记流水账的方式做梳理，1月份开了多少庭、2月份做了几个案子、3月份签了多少家常法等。这也是律师行业的特征所决定的，“不是在去开庭的路上，就是在为客户做服务”，每年总结之后汇总一下就是“今年又增加了多少创收”。

这种方式做年度总结是有意义的，毕竟律师先得生活好了才能发挥更大的价值，律所内部的职位、话语权也与创收有很大的关系；但这种总结又显得过于单薄，不具有任何参考价值，因为律师经常说一句话：“这一单业务做完了，下一单业务还不知道在哪。”这种年度总结套用一句话就是：“以战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”

所以为了让战略、战术都能勤奋点，我们研发了一张表单《律师团队年度规划战略地图》，用于律师团队年度总结的参考：

我一直认为年度总结是律师团队梳理战略规划的最佳时机：只有在这个时候，大家才能真正静下心来想想自己这一年都做了什么，也才会通过梳理总结发现自身的问题。当然还有一个很现实的原因：年度总结可以最大程度地把人聚集到一块，大家不会为业务所牵扯，有了更多的时间“开个务虚会”。

既然有这么好的时机就不要浪费了。做年度总结，正如上面提到的，我们不能光看创收结果，还得看创收结果的达成是“怎么来的”：如果年底的预期创收完成，我们得知道我们做对了哪些事才实现创收的完成；如果创收不太理想，我们也得反思哪些地方需要优化改进。这点比大家坐在一块相互评选谁赚得多、谁不行可能更有价值。

而上面这张《律师团队年度总结战略地图》恰恰就是帮助我们做年度梳理的“工具”。

这张表从财务、客户、运营、团队建设四个维度切入，原因在于律师团队甚至律所的发展是一个“系统”，系统中最核心的要素就是财务、客户、运营、团队建设四大要素，这四件事做好了，律师团队的发展也会呈现出健康平稳的发展状态。

客户层面

首先是客户层面。先有客户，才有创收，这是一个最基本的逻辑。在这个逻辑的导向之下，我们团队一般不会把创收总额/人均创收作为团队的核心指标，而是把“客户占有率”（比如钢贸团队，陕西地区正常运营的钢贸商约为3000家，我们设定的客户占有率为10%）作为团队追求的核心指标。有了客户，自然会有创收。

但问题在于以“客户占有率”作为核心指标，首先需要明确“你的目标客户是谁？”不少律师团队就是卡在这个环节上的。有的说自己的客户是企业客户，有的说自己的客户是高端客户，有的更简单，说自己的客户是“付费客户”。这些实际上就是目标客户不明、客户定位不清。

比如说自己的客户是企业客户，也不是不可以，关键要和所处的地域和客户体量相匹配。以我们合作的三线城市的一个律师团队为例，这家律师团队搭建常法中心时的目标客户的定位就是企业客户，没有再做进一步的细分，原因就在于三线城市企业的数量有限，很容易通过一定的方式触达大部分客户，并进而将这些客户转化为付费客户。而如果处于北京、上海甚至杭州、成都这样的一线城市，目标客户定位为企业客户，你会发现这个客户定位还不够清晰，所包含的客户体量相当巨大，很难通过努力触达大部分客户，再者人员、精力有限，这个时候就得做减法，将目标客户聚焦于“某个行业或者某个领域”。比如我们常法中心在搭建之初将目标客户聚焦于人资、建设工程两个行业，进而围绕这两个行业做进一步的“客户画像”，并在客户画像的基础上做客户访谈、客户需求洞察，再进一步研发法律产品，依托法律产品实现“目标客户的占有”。

当然这仅仅是目标客户画像，有了目标客户画像之后下一步就得做“客户分级”了，包括增量客户与存量客户、头部客户与一般客户、行业客户与非行业客户。客户分级不同的律师团队可以有不同的方式，需要注意的地方在于客户分级真正的核心在于“律师团队（律所）对客户的影响力以及与客户合作的深度”。

以大国企为例，不少团队做分级的时候往往把这类客户作为优质客户，客户等级设定得也比较高。当然，如果我们团队的定位和这个客户之间的契合度比较高的话，问题不大。但如果我们团队的业务定位是高端商事诉讼，而大国企客户因为本身内部合规风控做得比较好且内部有足够的法务人员，其诉讼对外部律师的依赖程度不高，同时我们和大国企之间的关系是依托“私人关系”建立的，大国企能为团队贡献的高端商事诉讼创收很有限，这个时候再把大国企定位高等级客户并投入更多的人力、时间去服务实际上是有问题的。反而一些中小型企业，比如建筑领域的施工类企业，规模不大，但涉及的诉讼很多，这类客户的创收占比会更好，在设定的时候这类客户的等级需要往前提。

当然这个说法也不绝对，还得看“客户终身价值”。法律行业获取一个客户并不容易，也没人希望和客户做一锤子买卖，更多希望达成长久的合作，瞄准的是3-5年甚至10年以上的客户终身价值。这个维度的要素也是我们做客户分级应该参考的一个重要指标。

客户终身价值在已有客户（老客户）的发掘上尤为重要，正如刚刚说的我们和客户做的不是一锤子买卖，希望获取的是客户终身价值，从这个维度开发老客户就更加有意义了。

如果这些要素都确定了，下一步可以参考华为公司的客户分级模式（如上图），将客户关系分为三个层次：第一层次是轻度合作，仅仅和客户之间有一些零星的合作，而且客户所处的行业、商业结构与团队本身的行业定位、业务定位并不一致。这类客户作为作为第一层次的客户。第二层次的客户与律师团队（律所）的战略定位一致，比如我们常法中心第一阶段的定位是“人力资源行业法律服务”，人资行业的客户属于第二层次的客户，需要团队投入人力、时间去分析客户所属行业的政策法规、行业趋势、商业模式、业务模式，并建立“客户信息卡”，深度挖掘客户需求，形成需求解决方案或法律产品。第三层次的客户是“战略合作伙伴”，类似于苹果公司和富士康之间的关系。还是以人资行业为例，人资行业我们会有一些深度合作的客户，并与这些客户一起做“客户的客户”，即共同研发相应的产品服务于人资企业的客户。比如我们今年已经形成的“企业工伤优化赔付解决方案”实际上就是和人资企业共同推给他们的甲方客户。对我们常法团队来说，可以通过人资企业覆盖更多的企业客户；而对人资企业来说，因为我们的产品在市场上有了差异化的优势，双方之间也因为这种合作关系形成“战略合作伙伴”。第三层次的客户也是对我们来说最值得投入、价值最大的客户。

确定了客户画像，有了客户分级，下一步就是梳理团队的“客户开发闭环”，主要做两块的工作：法律产品设计和目标客户获客策略。

虽然是不同的两块工作，但实际上也是一体的，通过上面的架构图可以将这两块工作融合起来，形成“以法律产品为引导，以获客策略为框架，以私域运营为核心，以解决方案为契机，以获客创收为目标”的客户开发闭环。

如果说这个闭环我们通过一年的努力已经搭建起来，并初步运行良好，那么恭喜你的团队已经具备获客发展的潜力，实现目标客户批量、持续、长久获取只是时间问题。当然如果我们还处在闭环搭建的初期，不妨以上图为框架，评估下自己团队在各个环节上的缺失，而后逐步完善，形成适合自己的客户开发闭环。

运营层面

客户层面的问题解决之后下一步就是运营层面的年度检测了。

我一直说搭建一个闭环或者框架不太困难，也许一周时间就能做好，但落地闭环或框架却不容易，不少律师团队之所以数年如一日，一直没有得到突破发展，很大程度上是落地层面出了问题。包括我们常法团队也是，框架搭建就一周左右，但跑通整个框架差不多花了半年多的时间。

对运营层面的评测主要是在客户层面的基础上，从内外两个方面具体落地实施：

对外案源品牌，涉及渠道建设、内容运营、活动营销、私域流量和客户维护。实际上每一个板块都都会涉及大量的工作，而且每一个板块都不是独立的，而是和其他板块相互衔接，形成一个完整的“系统”，共同构成客户开发闭环。

以渠道建设为例，我们常法团队2021年的一个重点就是做渠道，包括搭建自有渠道，如视频号、微信公众号、企业微信群和加推APP。这些东西也是在不断测试的过程中逐步完善起来的，从有这个想法，到渠道的运作机制，再到渠道与内容、与客户信息收集、与客户社群、与客户跟进的对接都是一个不断“测试迭代”的过程。在这个过程中形成适合自己的有效打法。

第三方渠道也是如此。和第三方渠道的合作一定要注意“共赢原则”，找到和第三方渠道之间的利益合作点，而后做资源整合，实现和第三方之间的“强强联合，资源互通”，否则单纯“求着第三方”，很难形成有效的合作。基于这个原则就需要律师团队先想好自己的定位、优势、资源、目标客户是什么，想清楚再去做第三方渠道的盘点，盘点之后做“渠道测试”，在测试中确定最佳渠道。

内容运营也是如此，客户开发闭环确定之后，想要跑通客户开发闭环必然需要做内容设计，而这种内容设计就包括手册、课程、文本、海报、文章、视频、访谈等多种内容形式，以内容筛选客户，以内容为媒介“勾搭”客户主动“勾引”我们。以此为框架，我们可以梳理下年度的内容生产大概是一个什么情况、这些内容投放给客户之后客户的反馈如何、内容的优化升级有没有实现、内容所带来的有效客户大概是什么，以此评测我们年度内容生产的效果。

以我们常法团队针对人资行业开发的培训课程为例，这些培训课程目前可以做到“一月一期”，并吸引精准的人资企业参与，以课程为切入点建立人资企业对我们的专业信任度，并进而以产品跟进，实现人资企业的付费转化。

当然这只是我们在“对外品牌案源”运营的盘点梳理，已经有一些东西做出来了，下一步做明年规划的时候只需要在原有的框架上补充完善即可，之后就是“执行、执行，再执行”的工作了，执行到位了，结果也是可以预期的。

运营层面的第二个重点是对内的业务承接。

对这个层面的盘点和律师以往的年度盘点有相似的地方，也包括律师的这些“流水账”：1月份开了多少庭、2月份做了几个案子、3月份签了多少家常法等。

但这种作业模式我们会发现主办律师非常累，而且有的时候是整个团队“只忙主办律师一个人”。也许我们可以辩解说“法律业务本身就是依赖经验的，主办律师经验丰富，可以很好地服务好客户”，其他人因为经营不足，目前只能辅助主办律师。这样理解也行，最起码主办律师心理上得到了安慰。

而且梳理一年度的业绩工作，也是值得欣慰的事情，看着自己一年的创收还算满意，律师们估计也会觉得过去的一年没有浪费。但问题在于如果明年还是如此，是不是继续“累并快乐着”，也许我们可以让主办律师不用这么累，只不过需要在业务承办的基础上再深入一步。

这一步包含的内容，从我们的经验来看至少包含四个板块：团队建设和角色分工、业务知识库、业务结构化表单、团队复盘内训。

团队建设和角色分工上我们做了多少工作，能不能形成有效的团队架构，让团队的每个人都知道自己的工作职责和角色安排，而后团队成员之间形成相互协同的机制，而不是把所有的工作都交给主办律师安排，然后其他人等着主办律师安排事。如果能在过去一年实现这种状态的团队建设和角色分工，相信我们后续会做得越来越顺畅，团队之间的熟练度也会越高，业务流程化和协同承办也能很快落地。

业务知识库也是团队对内业务承接的核心因素。当前律师团队做业务无非就是诉讼代理、非诉承办、谈判辅助、法律意见书、律师函、合同审查、日常咨询这些业务大类。而这些业务想要高效承办，搭建一个业务知识库至关重要，可以在很大程度上提升团队业务承办的效能。

还是以我们常法团队为例，我们为辅助业务承办花了4个多月的时间在印象笔记上搭建起我们的劳动法律知识库，包括法规政策、案例编码、业务文书、FAQ汇编、业务体系、品宣视频六个板块的内容。搭建好之后经过内部培训，也在一定程度上支持了业务律师尤其是初级阶段的律师做劳动业务的承办。

同时在这个基础上，为了进一步降低初级律师业务上手的难度，并实现主办律师对整个业务环节的品控，我们没有明确说做业务流程，但将业务流程融汇在我们所设计的“业务结构化”表单中。通过表单的填写做业务的承办和推进。

业务结构化表单也是我们目前发现的最有效推进业务的方式，更重要的是降低了初级律师业务上手的难度，我们不至于非得等初级律师成长起来了才给他/她分配业务。

最后一个版块是团队复盘内训，复盘内训也是对外对内双重作用：对外是做团队成功案例的梳理，形成对外市场品宣的资料，而且成功案例也是律师团队对外最好的“名片”；对内是做团队成员业务能力的提升，实战复盘的培训是最容易为大家所接受的，而且我们的原则一向是“办理一个案件，精通一类案件”，需要在单个案件办理的基础上触类旁通，将这类案件（业务）的办理全部梳理，有个别的还需要再进一步衍生出业务手册。

这点同样是我们创收的影响因素，而且直接影响业务承办成本，有时候少花点钱也是在赚钱。

运营层次的梳理也是一个查漏补缺的过程，看看一年有哪些不足、哪些需要优化、哪些需要来再安排。有了如此的框架，我们再去做落地也有明确的目标了。

团队建设层面

最后一个版块是团队建设，涉及分配制度、团队培训、人员招募、团队协同，实际上是对运营板块团队搭建的延伸，不过在这个板块做梳理的时候有个重点模块要梳理，就是“分配制度”。

当前不少律师团队特别看重分配制度，觉得团队转型首先要解决分配制度。实际上以我们常法团队为例，常法团队中的分配制度很粗，基本是按照案源线索（10%）——谈案成单（10%）——业务承办（40%）的模式做分配，不过好在大家都能接受。更重要的是分配制度在蛋糕做大的时候才更有意义，在团队发展初期更多是靠其他板块带动分配制度，也需要和团队、业务、战略定位相适应，找出适合自身的分配制度，没有所谓的优劣之分。

通过《律师团队年度规划战略地图》实际上将我们创收以及创收的相关要素都做了盘点和评估，也同时梳理出律师团队的长远战略规划，有了这个战略规划再去“推演”下一年度的规划相对来说就变得容易了。

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2022年度工作规划（展望）

也是通过上面的推演，我们发现在《律师团队年度规划战略地图》的帮助下，我们做2022年度规划已经不需要任何拍脑袋的决策，更多是在框架和资料的帮助下做推演，通过推演一步一步地形成2022年年度的整体规划。

有了整体规划之后，下一步就简单了，借助我们之前形成的OKR工作法，将整体规划做拆解，并细化到具体任务、落实到责任人，确保整体规划不会流于形式，而是成为我们落地的指导。在这个过程中，我们也做了结构化的梳理，通过《业务增长规划图》推导出落地规划的OKR，再形成任务分派表，一步一步实现2022年度规划。

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用科学的方法设计2022年年度发展规划

当然，上面只是我们常法团队的实践，对其他行业的律师团队来说应该也是适用的。定位于其他行业、其他领域的律师团队同样可以按照《律师团队年度规划战略地图》《业务增长规划图》的指引推演出2022年度的规划，只不过所处的阶段不同，侧重点可能不同而已。

有的是已经做好了一些工作，下一步只需要优化、实践、升级即可；有的律师团队需要从零起步，先选行业/领域，选择好行业/领域之后再做行业研究和客户访谈，在此基础上形成产品和客户获取路径，而后按照客户运营、学习成长的板块去逐步落地。

但问题在于当前多数律师团队比较传统，更多是“一个律师带多个助理”的团队的状态。这类团队能不能也用上面的两张表做年度总结、设计年度规划呢？

说实话，这两张表有一定的局限性，并非适合每个团队。尤其是传统的律师带助理的团队。这类团队因为是以某个大咖律师为核心，团队的规划其实就是这个律师大咖个人的规划，资源的配置、人员的安排都是围绕律师大咖进行的。如果维持现状，几乎不需要做太细致的规划，即便做了也有很大可能会流于形式。但如果这类团队做转型考虑，比如在之前的基础上打算向行业律师团队转型，这个时候两张图就能发挥作用，也能辅助团队更顺畅地实现转型的目标。

对我们来说，2022年是一个承前启后的年份，也是我们转型实践最重要的一年。为了这一年我们做了不少创新，包括这篇文章阐述的两张表。这种创新方式有一定的合理性，但能不能见到效果，还需要看我们2022年度的实践，也希望通过这一年的实现能真正走出一条行业化律师发展的道路，为律师行业的探索提供一点自己的经验。

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