商业银行组织架构的六次变迁

战略随着领导走，架构随着战略走，执行随着架构走。每换一任领导，商业银行都会对业务战略进行调整，随后就是调整组织架构。银行业是强周期行业，其业务战略有明显的时代特征。来看看四十年来，商业银行组织架构的六次变迁。

一．功能式

从上世纪八十年代初到九十年代末，当时的银行架构设置参照两个方面，一是在部门设置上参照银行能提供的基本服务功能，如为个人提供服务称储蓄部，为公司客户提供服务称信贷部，也没有区分前中后台。二是分支机构设置上参照政府的行政层级，比如总行-省分行-市分行-县支行-储蓄所五级架构。

当时我国银行业刚才恢复对外服务，对现代银行业经营理念还没什么概念，服务的群体也比较单一。为个人就是提供储蓄服务，也没有提供消费贷款、按揭贷款、创业贷款服务，对公客户群体主要是国有企业和政府。银行业可提供了金融产品单一、效率低下，主要集中在存款和贷款。当时个人汇兑业务的主要部门不是银行，而是邮政汇款。

二．扁平式

至九十年代后期，随着全国性股份制银行和城商行的设立和竞争加剧，银行服务效率问题日益突出，特别是信贷审批的效率。因此，当时机构改革的首要目标是如何提高服务效率，扁平化管理应运而生。主要切入点是缩短服务层级，比如撒销储蓄所，几家国有银行还退出部分县域支行，将县域服务留给农行、农信社、邮政储蓄银行。在此期间中国银联成立，银行卡取代存折，同时ATM开始推广应用，银行的储蓄和个人汇兑业务的效率大幅提升。城商行也积极推进改革，采取了总行—支行的两级管理模式。当时支行长的权限很大，有一定的人事权和信贷审批权，是名符其实的行长。

三．产品式

进入新世纪后，在提升服务效率的同时，银行考虑提供更多的产品种类，以满足市场的多样化需求，比如为个人按揭贷款、消费信贷服务，为公司和机构客户提供票据、国际业务等。部门多了以后，为加强和统一风险管理，对业务进行全流程管理，将前中后台拆分，将信贷部拆分成公司业务部、信贷审批部和风险管理部。

同时，对于部分较为复杂的业务实施了专营，比如票据业务、国际业务、同业业务、金融市场业务等。另外，由于互联网的不断应用，网络银行开始推广，银行的服务效率进一步提升。至此，在产品种类、服务效率上，银行完全能满足市场的需求，加之国有银行和股份制银行纷纷上市，资本金得到极大加强，扩张速度加快，跟随我国经济的高速发展，这一段期间也是我国商业银行发展最快的时期。

四．事业部式

至2008年金融危机后，银行在思考业务的专业化和差异化，当时能想到就最好的方法是推行事业部制。民生银行首先尝试，并取得了不错成效，随后平安银行从民生银行引进高管后，也全面推行事业部制。事业部可以分为四种类型：

一是行业事业部，如房地产、能源、交通物业、现代农、文化旅游、贵金融事业部等。

二是客户事业部，如小微金融（普惠金融）、私人银行、政府金融、同业金融事业部等。

三是产品事业部，如贸易金融、投资银行、信用卡事业部等。

四是平台事业部，如直销银行、网络金融事业部等。

随着事业部的推广加上鼓励各类金融创新，经过几年发展银行的差异化和专业化逐步体现。当然，事业部的发展也遇到不少问题，主要体现在以下三方面。

一是行业集中度过高。特别是行业事业部，当这个行业整体不景气，就很难生存，如能源事业部、交通事业部，前几年房地产事业部日子很好过，今年日子就无法过。

二是行业事业部单条腿走路。当事业部独立于分行时，在创利的考核驱使下主要的职责是放贷，也就是先天有缺陷。在经济周期向上的时，人均创利高日子很好过；在经济往下走的时候，贷款大量出问题又不会开展结算、汇兑、财富管理等其他业务，日子就无法过了。

三是监管并不完全支持。很多事业部在设立分部时，未经监管部门审批分部随意设立，几乎没有区域限制。在日常监管中监管部门只认分行而不认事业部，这两年金融整治，其中一个重点就是未经审批的持牌专营机构清理，行业事业部首当其冲被清理。

五．距阵式

垂直化经营的事业部虽然被清理整顿，但在专业化、差异化上面对商业银行有着很大的促进作用，对此，商业银行并不是简单的撤并，而是日常管理回归分行，但在业务指导上事业总部仍然有很大话语权，也就是双线距阵式管理，进一步完善了事业部管理机制。

成效比较明显的是，近几年各家银行都在向零售转型，在架构上采取大零售事业部管理模式，也就人财物与非零业务完全独立。整个银行只有两类业务：零售业务与非零售业务，对公业务全部集中分行办理，支行全部改为零售支行。当然这种架构下零售支行长人财物权限几乎没有，主要职责是组织销售。实践证明，这种架构对零售业务转型发展是行之有效的。

六．敏捷式

敏捷式架构主要借鉴互联网平台的经验，在银行业主要有以下两类适用于敏捷机构：

一是新型的创新业务。这类业务的开发和推广前期需要众多部分参与，能否成功推向市场还不好说，因此，需要成立一个跨部门的小组来推动，这就是敏捷机构。如果成功了就正式设立机构，如果并不成功就撤销。在敏捷式架构中最重的岗位不是风险内嵌，而是科技开发。

二是新型的互联网银行。这类银行由于没有分支机构，其业务团队就是按照敏捷机构来组建的，可以按照客户的需求有定制，提供个性化服务。

（银行举行的科技应用大赛）

七．小结

1.从银行架构设计演变来看，主线是按照“效率——产品——专业——差异”进行，同时不断的循环和加强。

2.各家银行实际情况并不一样，上述演变过程主要是股份制银行为例，期间也不断反复，架构没有对错之分，只要能促进业务稳定持续发展就可以。相对股份制银行而言，国有银行的架构就比较稳定。

3.对于条件具备的，监管部门其实鼓励成立子公司的来运用，而不是架构式创新，如理财子公司、消费金融子公司等。

4.随着互联网和人工智能等金融科技的运用，未来对生态式的架构创新和敏捷式的架构创新将成为重点。