第二十章 不辞辛苦出山林

很多人理解的竭尽全力就是竭尽自己的力量，这是不对的，如果只是竭尽自己的力量，相当于尽了三分之一的力。竭尽全力，有三个维度，全部做到才是真正的竭尽全力：1.竭尽自己的力量；2.竭尽自己的资源；3.竭尽全力去求援。

——孙陶然《你是真的全力以赴，还是仅仅在完成任务》

时间再次回到1997年。

这一年，中国发生了许多大事：邓小平逝世、香港回归、三峡大坝截流成功、十五大召开。中国进入一个新的历史时期。

对于孙陶然来讲，1997年也是不平凡的一年。随着一系列公司的组建完成，我们俨然看到了一个全方位企业营销服务集团的雏形。陶然也向自己的合作伙伴和旗下员工宣布了自己对未来的设计：建设中国最成功的营销传播集团，以期上市。遗憾的是，这个设计还没有来得及实施，陶然就又一次选择了离开。这一次，他去的地方，是后来在一个时间段里被称之为商业奇迹的恒基伟业。

这其中的渊源，是一段绕不过去的历史。必须细说从头。

大拐弯

之前，我们曾经介绍过四达集团的历史渊源。这家本属于民政部的集体所有制企业，下设56家公司，其中53家一直亏损，只有3家实现盈利。四达广告艺术公司在陶然成为的总经理之后就始终跻身于这3家盈利的公司之列。

之前数次提及，陶然是一个在各个领域都走在时代前端的人。那个时候，他就开始致力于思考企业上市的问题。但是，研究结果前面也提到了，四达集团不具备上市条件，最终，他还是只能放弃。

1998年初，张征宇找到陶然，开始向他灌输一个新计划：成立一家新的、大家一起持股的电子产品公司，是为四达集团的凤凰涅槃。这，就是后来推出了全中文掌上手写电脑——商务通的恒基伟业电子产品公司。张征宇一有成立恒基伟业的想法，就向陶然发出了邀请。但在当时，陶然婉拒了。

在内心深处，陶然始终不认可四达集团那种管理风格。年轻气盛的陶然不认为四达那种经营和管理思路能让新公司成功——他已经看透了有56家下属企业的四达集团，对集团的经营和管理能力也不抱希望。他只想在自己的一亩三分地里打造梦想，而一旦四达集团不允许他实现这个梦想，他说，他会信奉“此处不留爷，自有留爷处”的原则，重新选择别的落脚点。

实际上，到1997年，陶然已经完成了将所辖区域从集体所有制向创造者所有的民营企业集团的转换。那个时代，中国所有的民营企业都产权不清。因为在四十年前，中国是不被允许有民营企业的。因此，当年陈春先在中关村成立第一家民办研究所“北京市华夏新技术开发研究所”，才会引起那么大的轰动。有关部门甚至一度认为，应该让他锒铛入狱。只是在邓小平批示之后，中国民营企业才有了生存和发展的空间。

所以，在二十世纪八十年代前后创办的几乎所有中国民营企业，都顶着集体所有制的红帽子。例如当年的四通集团，它是向四季青乡借了2万块钱，挂靠在四季青乡的名下起步的。当年的联想集团也是一样，柳传志向中科院计算所借了20万人民币，由此踏上征途。

而企业的经营者都是几乎完全凭借一己之力把企业做成功的，选择挂靠只是因为彼时并不允许没有挂靠单位的企业成立。借款也明确是借款，而且这些企业很快就把借款连本带息都还清了。但是，这样的起步方式以及对出资部门的挂靠，在非常长的时间内，困扰着这些企业。企业到底是归经营者所有，还是归被挂靠的部门所有？

1990年左右，我们这一代人读大学时，学术界争论得最激烈的一个主要问题，就是经济体制改革中这种产权状况如何处置。创业者当然谋求对自己所创造企业的所有权，被挂靠的部门也理解甚至接受，但是相关的法律法规，要么是没有，要么是不清晰。

于是，创业者们八仙过海各显神通地解决了这个问题。各有各的方法，因为各有各的情况。许多在当初尝试改制却又不成功的企业，昙花一现后就开始走下坡路了。有的创始人甚至被冠上侵吞集体资产的罪名，当年的健力宝就是这种情况。当初没找到机会也没尝试的，大部分都消失在历史长河里了。当然，也有一些企业至今仍在，比如海尔。海尔应该属于当时留下的为数不多的异类了。也有一些企业成功实现了改制，比如联想、TCL等。这就是柳传志总结的转大弯。要想不做改革的牺牲者，便不可以楞干蛮干，而要经过长时间的规划，并在与上级主管部门达成一致之后，设计完善的MBO（管理层收购）方案。

国外那些在私有制土壤里出生长大的投资者们可能感到不可思议。对今天中国的创业者而言，这些问题可能同样不可思议，但这就是当年中国的状况。这就是当年横在中国所有创业者面前的一座不可逾越、涉及荣辱甚至生死的大山。必须说，今天中国的这些变化，是历史的进步，更是中国创业者的幸运。

对于当时的陶然来讲，说先知先觉出手于事前也好，说幸运也好，困扰当年所有民营企业家的产权改革问题，在陶然这里，用存量不动，增量新设，老事儿老规则、新事儿新规则的思路，轻描淡写地于不经意间就解决了。陶然当时内心很清楚，如果四达集团和张征宇不同意这种办法，他就会离职，去创办自己的企业。

按照陶然的性格，他绝不会听天由命。一旦他认定这个环境不是自己想要的，他的首选一定是离开这里，再去开辟一片新的天地。如果没有解决企业的股权结构问题，即便陶然没有离开，依旧布置了他那02计划，他也不可能招揽到那么多人才与他一起奋斗。

也就是说，没有陶然在1996年到1997年间对四达广告艺术公司体系的股权结构所做的这一轮改造，就没有后来蓝色光标等企业的成功。甚至，陶然若因此离开四达集团，张征宇、四达集团以及后来的恒基伟业会是怎样的情景，也同样就不得而知了。还是那句话，幸亏，历史不能假设。

最难的是人

现在看来，陶然身上敢想敢做的特质实在难得。他似乎天生就知道，每件事的目标都可以分为有没有、好不好以及贵不贵三个层次。必须先解决有没有的问题，再解决好不好以及贵不贵的问题。

事实上，这三者又是紧密相连的。如果最终的结果虽然是“有”但性能却“坏”到了一定程度，或者性价比“低”到了一定程度，那么这个“有”就应该放弃。陶然很明确，如果性能低到一定程度功能就不存在了。所有事情都是有底线的，若达不到底线，就不如不做，或者换个方法做。委曲求全地维持，是没有意义的。

这个原则，对于每一个创业者来说，都具有相当实用的指导作用。这个道理于陶然而言，则是骨子里永恒的坚持。可惜，很多人从来不明白这个道理，以至于长时间陷在“食之无味，弃之可惜”的鸡肋式结果中苦苦挣扎，浪费了新生的时机。

在《创业36条军规》中，陶然将这个道理提炼为一条军规，即：坚持是必须的，维持是没有意义的。如果是“聊胜于无的有”乃至“不如死的生”，那便不如“无”和“死”。只是维持的话，必须果断放弃，改弦更张。这是成功者必须具备的“断舍离”。

成立新公司要有三个要素：人、钱、产品。人，意味着你有团队和班底，有能够支撑公司框架的核心成员。钱，是一切起步发展的核心支持。产品，是你的目标、规划和发展动力。钱，当时张征宇有，但很少。

其中一个颇为传奇的细节是，当时已经负债累累的四达集团把借到的最后的钱都投入香港股市之中，希望抓住机会一战翻身。但在1998年经济危机山雨欲来之前，加杠杆投入的钱已经亏损大半。幸亏张征宇做出了一个后来被看作是最明智的决定，他果断平仓，保留了1500万港币的火种。

这1500万，就是恒基伟业最初的资金来源。其中1000多万作为给商务通代工厂的15000台订货订金，200万后来给了孙陶然，让他招兵买马，组建恒基伟业的总部和投入市场。

这是1998年初。而1999年中即开始名满神州的商务通，就是靠张征宇从股灾中抢出来的这最后1500万港币起家的。

产品，也有。从1995年代理名人牌掌上电脑（PDA，Personal Digital Assistant）开始，张征宇最初将很多自己的产品改进建议提交给厂家，但是厂家有些麻木、不够敏感。于是张征宇开始组织力量研发自己的掌上电脑产品。到1998年初，产品的雏形已经快出来了。最难的，是人。除了孙陶然，其他几位四达集团的优秀高管已经被张征宇基本纳入彀中。现在，就等孙陶然的回复了。

上天给的机会，不能浪费

张征宇之所以大力邀请陶然，除了陶然是他的部下之外，更重要的原因，就是多年来陶然在各种场合、各种机缘下，向张征宇展示了自己作为一名管理者、创业者、创新者、发现者和先行者的实力。

孙陶然创办《电脑周刊》，从最初向张征宇借钱，到最后年利润千万。孙陶然说有六成把握就言出必践，将事情做到了百分之百成功。在张征宇的心目中，做新产品，创新业绩，非孙陶然莫属。四达集团曾经有一个不好的习惯，就是觉得外来的和尚会念经，从来都是看中外面的人才，而对自己的人才视而不见。

1992年，陶然加入四达的第二年，他做策划部主任做得非常不错。但是，当时的公关部缺少一名撰稿员。平时稿子都是孙陶然自己亲自撰写，他的文笔很好，但写宣传报道之类的命题作文不是他的长项，他也不喜欢，总亲自上阵他也忙不过来。结果有一天，刘文献就跟陶然讲，让他想办法挖一个撰稿员过来，月薪最高可以开到1500元。陶然当时都惊呆了。

要知道，作为公关部的二把手以及策划室的主任，陶然当时一个月的工资是180元。而刘文献竟然让他去挖一个月薪1500元的人作为自己的手下！这就是当时四达的企业文化，给每个人待遇都很低，但是领导经常给一些报销的权利或者红包补贴，这当然是为了把下级控制住而采取的另一种方式。但是，陶然不喜欢这种搞得像恩赐一样的模式。陶然喜欢的是光明正大地给下属涨工资，发奖金。

这一次，张征宇是真心认为陶然是人才，也花了大心思要拉陶然入伙。首先是找陶然谈心，并且让陶然的师弟赵明明做说客。其次，是拉着陶然到青岛开了一周的会，让陶然了解他未来的时间表和筹备中的产品情况，让陶然找感觉，同时，也是想听取陶然的建议。陶然至今还清楚地记得，那是在青岛海边的一家五星级酒店，张征宇拉着陶然、赵明明等几个人住了一个星期，把产品的每一个细节都过了一遍。期间，所有的人，尤其是陶然，从用户角度提了很多产品修改意见。

再然后，是委托陶然的四达广告艺术公司和世纪星空咨询公司帮助给即将上市的产品做全套的市场方案。不过需要先记账，因为没有钱。在这个过程中，张征宇也让陶然更进一步地了解产品。

这所有的举动当中，最打动陶然的，其实是他师弟赵明明的一段话。赵明明为了劝说陶然，把陶然拉到家里，赵明明的妈妈亲自下厨，做了一桌好吃的，两个人喝了一顿酒。赵明明跟陶然讲：“做广告公司只能挣到千万级的利润，做产品才能做到亿级的利润。陶然你不想去试试更大的舞台吗？现在张总准备的产品很好，可是你我都知道，按照四达集团这么多年的经营管理思路，肯定做不好这个公司，千载难逢的产品就会被糟蹋了。你难道不觉得羞愧吗？”

这段话彻底打动了陶然。

类似的话在多年以后的2012年，陶然自己还重复过。那是赵文权拉着陶然和许志平、陈良华、吴铁去英国考察收购杭特沃斯时，陶然和文权异口同声地说：“上天给了我们一个并购国际巨头走向世界的机会，如果我们不接住，上天会生气的。”听起来，这又很像《亮剑》里面李云龙部署一万多人攻打平安县城时的那句话：“这种富裕仗，我八辈子都没有打过，咱们就敞开了当回地主！”——既然老天给机会，就要抓住它，好好干，不能辜负天意。

也许，所有能够成功的人，他们的思维方式和选择都是一样的，那就是：绝不浪费老天给的机会！这应该也是所谓的成功基因吧？早在大学毕业时，当陶然确定了他无缘去当总理，只能去当总经理之后，就如同金庸的《鹿鼎记》中韦小宝跟自己讲要替康熙办十件大事再退休一样，陶然也给自己定了一个愿望。

陶然认为，企业有五种类型。他希望，既然自己选择了做企业，就把五种类型的企业都做遍。

四达广告和蓝色光标算是做了乙方。《北京青年报·电脑时代》系列算是做了媒体。这两类，陶然不仅体验过了，并且也证明了自己可以做得很好。此外，还有硬件产品和服务以及投资，这三类企业，他当时还没有机会尝试。现在，终于有一个做硬件产品的机会了。陶然动心了。

加上张征宇安排的青岛之行，以及请陶然带一个小组，为即将面世的产品做全案策划，连产品的名字“商务通”都是陶然取的，这一系列举动和安排，都让产品和陶然之间，渐渐地产生了一种微妙的联系。

产品仿佛已成了陶然怀中的孩子，在陶然的怀里已经抱了很久，连名字都是他取的，关联和缘分已经产生，再割舍也难了。到了1998年的6月，陶然其实已经潜移默化地被牵引着，越来越深入地走进了恒基伟业的事业。陶然的心也开始倾斜和关注过来。最后，陶然跟张征宇做了一次深入谈话。

张征宇提出，大家都不要出资，启动资金他已经安排好了。陶然作为第二大股东，占股5%。赵明明（当时在四达集团旗下代理销售名人掌上电脑的公司任总经理）、范坤芳（当时已创办了自己的公司平治东方）、宋建元（当时在四达集团任总部财务部总经理）、冯庆宇（当时在四达集团总部负责新产品研发）、李明（当时在四达集团任办公室主任）各占3%，张征宇占80%。张征宇说，大家不用出钱的理由很简单，因为新公司是在四达集团的基础上孵化的。而他自己占大股的理由也很简单，因为四达集团还欠着几个亿的外债，张征宇需要用他的股份分红去偿还。这算是新公司对四达集团应尽的义务。

当时，陶然对新公司的股份并不是特别在意，因为陶然已经有了自己的四达广告系。陶然加盟新公司主要出于两个原因：一方面，他看好这件事。之前说过，凡是他看好的事儿，他都愿意出手相助，乐见其成，他认为浪费机会上天是会生气的。另一方面，陶然最深层的想法是，他想帮张征宇。张征宇是陶然大学毕业进入社会之后遇到的第一个老板，陶然非常感激他，也非常尊重他。时至今日，说起张征宇的时候，陶然从来都尊称为张总，从来不会直呼其名。

张征宇一直赏识陶然，并且给了陶然相当大的自主权。在陶然说只有六成把握成功创办《北京青年报·电脑时代》时，在四达集团那么困难的情况下，张征宇还借给过陶然60万。而陶然从来都是滴水之恩涌泉相报。在自己把四达广告系做得风生水起的同时，四达集团日益债务缠身，陶然希望，自己能够帮到张征宇，帮到四达集团。

但是，他依然有顾虑。

于是他跟张征宇讲，如果自己过去，头衔不重要，表面如何都无妨，他唯一的条件，就是公司实质上的经营管理得听他的。陶然提出：财务、研发和生产由你张总来管，除此之外的事都要由我来管。这个公司的文化、管理风格以及企业战略都得由我来定。当然，我会跟大家商量。股东会按照股东会的规则走，董事会按照董事会规则投票。但是，经营上不能投票，要孙陶然说了算。同意，我就加盟。否则，你们就找别人。

张征宇的本意，其实是希望陶然去管品牌和市场，他认为这是陶然的长项。但陶然从来都认为那是术，企业的经营和管理才是道。而自己绝不仅仅是一个市场营销专家，自己更大的本事在于企业的经营和管理。陶然认为，一个公司，如果企业文化和经营管理不行，营销再怎么做也是不可能成功的。所以，陶然提出，他不仅要管品牌和市场，还要管除了财务、研发和生产之外的所有事情。

研发和生产是陶然所不懂的，也不是他的兴趣所在，而这些却正是张征宇最擅长的地方。财务交出去是陶然想让张征宇放心：公司最大的股东是你，财务大权也在你手里。张征宇答应了。陶然决定加入。然而这种股份结构和职务安排也埋下了后来张征宇不按现代企业制度治理公司以及陶然和其他联合创始人离开的隐患。

后来，一位与相关人员关系极其紧密的人说，张征宇是个好人，但是他在企业经营和管理上有一些根深蒂固的认知偏差，这就注定了最后恒基伟业的结局。

而这，不仅仅是张征宇一个人的遗憾。更是陶然以及其他五个联合创始人的遗憾。

恒基伟业和商务通的辉煌，可能从一开始，就注定是昙花一现。昙花再绚丽也还是昙花。它命中注定，只开刹那，随即凋零。