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《澳洲法律评论》第524篇文章
其它第84篇文章 | 法律职场
文 | 张明周正文：2994字
预计阅读时间：8分钟
有没有一瞬间，让你觉得做律师真的太太太难了……
通过司考拿到法考证的小咩大学毕业就来到一家律所实习。尽管每个月才2000的底薪，但主任告诉她，每个律师都是从最低工资开始的，吃得了苦，才尝得到甜，并给她指定了指导老师。两个月后的下班路上，小咩打电话和朋友抱怨：“这律所啥玩意啊！2000的底薪怎么活！”
执业十年的潘律师，已不再为案源发愁。最近所里来了个实习律师，主任决定将实习律师分给潘律师当助理。由于工作太忙，潘律师把材料扔给助理就去开庭了，交给助理的工作是：起草一份诉状、根据材料制作。小助理倒勤奋，下班前就把工作成果交给潘律师。潘律师翻开一看：“这是啥玩意儿！”于是返工又干了俩小时。
一方面，实习律师迫切想要做事多点收入；另一方面，指导老师本就繁忙，还要抽时间指导助理，与其来回折腾，那还不如自己做。于是就形成了一个恶性循环：助理做不好→律师没空教→助理还是做不好→律师更不放心。
一、“师徒模式”的弊端
在传统的“师徒模式”下，实习律师的上限还常常受制于师父，水平不高的师父带出来的徒弟大概率也好不到哪里去，优秀的师父也极可能因为不太会教授徒弟而让徒弟误入歧途。
传统“师徒模式”的弊端并不只有这一点。仔细想想，这种我们随处可见但从未自察的模式其实弊病百出。
1.助理是被动的。集中体现在：律所如果不给你指派指导老师，多年过后你还是原地踏步；指导老师不给你指派任务，你永远不知道下一步该做什么。
2.助理接受的教育是碎片化的。今天知道诉状怎么写，明天知道答辩状应该分哪几个层次，但接收的信息无法形成足以支撑独立办理案件的系统知识。
3.律所留不住人。核心问题是，助理获得的待遇满足不了生活需求。这是因为：一方面，实习律师们刚踏上社会，他本身具备的能力或者自身价值并不足以获得高薪；另一方面，指导老师带人是要耗时耗力的，有些律所更为极端，根源上就认为实习律师是来当学生的，应当向律所或指导老师交纳学费。这样一种律所能够留人吗？答案显而易见。
4.律所人才断层。当今社会是人才社会，人才讲究的是拿出来就可以冲锋陷阵。但在“师徒模式”下，助理只能一点一点地攒知识点，直到这些知识点构成一个完整的拼图。这就意味着，即使攒了很多年，这些“培养”多年的助理也不见得就能站出来独当一面。
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二、律所大中台更有利于培养律师
大中台模式对培养新人到底有什么用处？首先，我们看看大中台都是些什么以及能做什么。
一、大中台是什么？
在传统律所模式下，案件业务的办理是由律师一手包办，也就是我们说的“一条龙服务”。
“一条龙服务”就意味着市场开拓、前期接洽、正式谈案、办理案件、结案和后期维护，琐碎的、非法律服务方面都要照顾周全。案件一多，办案律师就会手忙脚乱、顾此失彼，最后的结果是客户体验感极差。
为了提高客户的体验感，大中台模式标准化了法律服务的步骤，将本应由律师单独完成的法律服务全套流程拆分为两个部分：
一是由律师完成的法律专业服务，比如书写代理词、开庭等；
二是可以交由中台完成的非法律专业服务，比如市场开拓、递送文件、检索类案等。
提高客户体验感的另一种方式是，大中台以标准化、专业化、流程化的方式将律师的法律服务包装升级，然后向客户展示，并围绕律师的法律服务打造了一系列的法律产品向律师兜售。
这些法律产品包括市场拓展中的部分案源，法规检索报告、裁判规则检索报告、类案检索报告、策略分析报告、事实梳理，接案中的接待会议纪要，办理案件中围绕事实制作更有利于法官直观了解案件事实的可视化图表以及庭审记录，结案后的结案报告，常年法律顾问中的行业信息检索报告等等。
这些可视化的产品，由大中台完成后交给律师，一方面确实有助于律师更准确把握案件，按时按质地将案件做完；另一方面，也能让客户感知到“我找的律师确实是在努力做事，而不是在骗钱”。
二、大中台的架构
恰如上文所言，大中台的业务范围概括起来大致有三个方面：
1、律师琐碎工作的部分，比如递送材料、检索法律等；
2、律师服务质量的部分，比如各式各样的可视化产品；
3、律所行政管理方面的事务，比如财务、会计、前台等。
针对上述各项业务，大中台设计了相应的业务部门，其中：顶端是CEO，负责整个大中台的管理。在CEO的框架下，大中台人员分为：市场模块、行政模块、业务模块。
市场模块的主体市场营销员，主要负责接打电话、约客户到访及其他开拓案源的业务；
业务模式包括大数据专员，职责是类案、法规、裁判规则的检索并制作检索报告；包括谈案律师或者辅助谈案的律师，负责谈案或者律师谈案时在旁辅助制作会议纪要、梳理案件事实；包括辅庭律师，负责记录庭审并生成庭审记录，一方面帮助律师书写代理词，另一方面将记录的内容发送给客户。
行政模块包括前台、财务、人事、会计等。
三、大中台能为新人做什么？
在大中台模式下，管理者可以对大中台人员制定流程化的成长路径。
从最基础的开始，打印复印、熟悉律所内部及大中台办案流程→大数据检索岗→辅助谈案助理→辅助开庭律师→执业一到两年的授薪律师。
实习律师第一步学到了基本的办公技能；通过案例、法规检索大数据检索系统地学到了基本的法律适用知识；通过辅助谈案，学到了整理案件事实的技能；通过辅助开庭，学到了开庭技能；通过授薪阶段，将学到的知识融会贯通到实践中来；通过大中台人员之间的配合，学到了团队协作能力。
可以看到，这样一种培养模式对新人的帮助是相当大的：
1、由于大中台实行流程化操作，新人在试用期熟悉流程化后完全清楚了流程会如何进行，并且通过智能操作系统，知道了一个案子的进度。无需指导老师发出新的指令，新人就已经知道了下一步该做什么，有些步骤甚至可以提前实现。
2、从最基础的技能学起，走完流程化的成长之路，其实新人早已系统化地学到了一整套的办案思路。
3、大中台相对独立运营。在不需要合伙人出资的情况下，这就意味着大中台获得的收入可以不交或少量地上交给律所，余下部分全部归可以“据为己有”。对新人来说，高额薪资解决了生活需求，也没必要离职跳槽、四处漂泊。而经过系统的锻造后，新人的能力已足以匹配相应的薪酬。
四、大中台能给律所带来什么？
任何一项制度，如果受益只是单向的，那么它永远不可能得到长久推行。
可以看到，相比传统的师徒模式，大中台培养新人的速度要快得多。这主要得益于，大中台能给新人提供系统化的学习。在这种背景下，其实中台是可以源源不断向律所输送人才的。
具体来讲就是，新人由中台来招聘、培养，每养成一个就扔出去作为前台律师。反过来讲，成为前台律师后，这些由中台培养出来的律师，又可以购买中台的产品，从而实现反哺中台的效果。
在这样一种良性的循环中，中台与律所之间自然而然地形成了一种稳定的互助关系。
结语
没有任何一项制度是完美的。有些制度理论上听起来美好，实际操作却也会破绽百出。大中台模式也概莫能外。
人少、案源少的律所对大中台的产品需求量小，大中台该如何营收以保障新人的高额薪酬？
如果复杂的标准流程及智能管理系统在前台律师那里推行不下去，新人又该如何化被动为主动？这些问题都需要在实践中逐渐探索。
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