律所的客户管理能搞一刀切吗？

来源丨访律

作者丨王大玮

开门做生意，来者皆是客。不论中外，中小型规模和初创阶段的律所，甚至是一些大型的综合所，对待客户的态度大多是多多益善、来者不拒，市场开拓的战略和着眼点也大多集中在开发新客户上。

正所谓理想很丰满，现实很骨感。

且不说如今的市场环境越来越僧多粥少，新客户开发的成本也大幅上升，雪上加霜的是，客户也变得更加理性和挑剔，对于法律服务的需求和选择也日益谨慎和保守，如此种种令开拓业务的律师和市场人员都大有疲于奔命之感。

可每每看到龟速增长的客户名单，心中油然一丝欣慰，正所谓痛并快乐着。

然而，当我们静下心来，回头审视，呕心沥血拉来的这许多客户，是否全部或者说绝大多数都能为事务所的业务发展、团队成长以及收支状况带来积极的影响，换句话说，是否所有客户为事务所带来的价值是相同的。

帕累托法则（二八定律）给了我们一定的佐证，一家机构（律所）80%的收入来源于其20%的顾客（客户）。

诚然，我们可以说收入不能同价值划等号，但我们不可否认的是收入能够在某种程度上反映价值，而这些以收入为代表的客户为事务所所带来的价值是存在差异性的。

笔者不是要鼓动各位将客户分为三六九等、挑肥拣瘦，甚至于区别对待，而是想同大家一起从市场战略角度探讨一下客户的特征，从而找出一条针对不同类别客户进行开拓和管理的方略，进而帮助事务所从业务收入、团队亲和力以及长远发展等方面有所提升和助益。

我们大体上可以将客户分为高价值客户、普通价值客户和低价值客户三类。

此处的”价值”并不能完全等同于”价钱”，即盈利能力。诚然，我们在衡量一位客户是否为优质客户时，通常最先关注的是该客户所带来的业务收入是多少，收入多者所受到的重视程度和服务享受自然是寥寥者无法望其项背的。

此处笔者并非针砭时弊、吹毛求疵，这种现象实属正常，毕竟事务所的资源有限，无法做到面面俱到，集中优势资源，主攻优质客户，自然无可厚非。只是想要指出，如果单纯以收入论英雄，可能未免有失偏颇。

举个例子，一位年收入五百万的客户和一位年收入五十万的客户，二者孰高孰低？显而易见，前者高，后者低。

但如果要说五百万的那位客户要花两百万，甚至三百万的成本来维护，而五十万那位仅需要五万来维护，则又是孰高孰低？答案不言自明。

因此，以价值来划分客户时，不能单纯看客户所带来的收入金额，还要考虑如下几个方面：

为客户提供服务的成本：物质层面的成本，包括律师团队的人力成本、辅助人员（助理、秘书和运营人员）的人力成本、办公场地设备及耗材、差旅加班等成本；精神层面的成本，即该客户沟通接洽的难易程度。

这方面的成本经常被忽略，其实它不仅影响团队的士气、氛围和工作态度，也会直接影响到业务收入。比方说在常年法律顾问事务或固定收费的其他项目上，如果客户沟通顺畅，所耗费的时间和人力成本就会非常低，从而提高该项目的利润，反之，则会大幅降低利润，甚至入不敷出。

客户的市场推广和维护成本：市场推广成本是获得该客户所投入的市场宣传费用，根据该客户的来源而不一而足，包括市场活动、宣传资料、杂志期刊、社交媒体、网站设计、奖项评选等费用；维护成本是留住该客户所投入的人力、物质、时间和精神成本，包括关系维护、培训等。

客户是否具备旗舰的功能：即该客户是否可以介绍其他客户或对其他潜在客户产生示范作用。

此外，客户对于律师所创造价值的理解、对事务所的忠诚度和对其自身和法律需求的了解程度也会对客户的价值产生一定的影响。

就此，大家可以了解到，我们虽然在态度上要对所有客户一视同仁，但实际服务和管理当中，却要根据客户的不同特点因地制宜、因材施教。

高价值客户

态度积极向上、善解人意、有问必答、知无不言言无不尽。无需费心费力，却始终不离不弃。即使你的付出轻如鸿毛，却能得到TA重如泰山的回报。即使你并非完美，TA却不遗余力地将你的好介绍给全世界……听上去像是言情小说里玛丽苏主角的描述，用在我们理想中的高价值客户身上也毫不违和。

有人会说，这种客户是万里挑一，可遇而不可求的。其实只要仔细观察，就不难发现每家事务所的客户名单里都有一些不错的客户，即使不能100%达到上面的标准，但只要能够符合七八成，便可以作为高价值客户。

确认高价值客户之后，不是就高枕无忧了，也不能说只要按照之前的做法伺候好了就可以了。再稳固的感情也需要持之以恒地用心呵护和不时增加新的火花，才能日久弥新。

我们可以通过一系列市场分析和客户管理手段，不断提升该客户的体验感受而稳固其忠实度；充实其对事务所的业务能力和文化氛围的理解，从而提高其推介事务所服务的成功率；并通过与该客户的交流与合作，有的放矢的针对其所在市场分区的客户群进行业务匹配和设计。

低价值客户

顾名思义，低价值客户就是将上述高价值客户所具备的一切优良品质反其道而行之。所谓低价值，并非是就该名客户本身质素而言，如果各方面条件不匹配，高端优质的大型跨国企业也可以成为某家事务所的低价值客户。

就如同高价值客户一般，每家事务所的客户名单里都能找到一些不是那么尽如人意的客户：难以沟通协商、久久无故拖欠律师费且几经催要也无果、无理占用律师大量时间重复相同问题且导致工作无法向前推进、频繁投诉律所律师和收费、严重影响团队情绪……

曾几何时，你一度想要快刀斩麻、壮士断腕，将这些”瘟神”统统送走。冷静下来却又感觉自己毫无服务精神、没有任劳任怨、百折不挠的韧性。笔者可以非常坦诚地告诉你：千万不要怀疑人生，因为你绝对不孤单，全世界人民与你在此方面同呼吸共命运。

《哈佛商业评论》曾做过一项调查，对来自于IT、制造业、健康医疗、金融和专业服务等行业的高管进行采样调查，90%的受访者承认曾经认真地考虑过甩掉那些不能为其机构带来利润的客户，其中85%的受访者实际上已经如此做了。

说者容易做者难。律师事务所并不能像诸如电信公司、科技企业那样相对简单地开除客户，即使后者也会背负一些不通情达理、歧视对待客户或唯利是图的指责，但其程度是远远比不上律所的。

那是不是就只能忍气吞声、逆来顺受，继续将这一尊尊”瘟神”小心地供奉着？答案当然不是。

第一，调整心态，不要将TA们看成是有意无理取闹无事生非的，而是将TA们当成教练。因为你即使有幸成功送走一尊，还有千千万万尊在路上。

第二，归纳总结，从所有低价值客户的特征中找出共性，进而发现对治办法，包括调整团队、现场培训或其他市场和客户管理手段。

第三，瘟神也是神，既然是神，就具备了带来价值的潜质。如果方法对路，其价值也会逐步提升。

第四，在穷尽上述办法也无法成功解困时，还有一招——金（找）蝉（接）脱（盘）壳（侠）。

诸位千万不要误会，笔者并非恶意。正所谓一人之失即是他人之得，这客户关系也如同找对象一样，没有好不好，只有合适不合适。你的低（零）价值客户可能是其他所的高价值客户。只是为客户选择其他所的时候，要充分尊重客户意愿，也要有战略地选择接手所，尽可能做到三赢的局面。

普通价值客户

不能划归为前述两类客户的所有客户都可以归在此处。虽然是叫“普通”，但实际上并不普通。因为此类客户具备向两个极端转化的能力和潜质。通常这类客户的数量相较于前两类也更为庞多。

如果说高价值客户可以反映事务所的优势；低价值客户可以反映事务所的劣势，那普通价值客户所反映的就是该事务所的根本。从分析普通价值客户的构成和特征，我们可以找出整个事务所的业务结构、层次、特色以及增长点。

通过正确的市场拓展策略和客户管理方法，不仅能够大幅提升普通价值客户的黏性和张力，进而升级为高价值客户，还能为整个事务所的长足发展提供战略性的导向和纠错作用。

结论

就像世界上没有两片相同的叶子一样，客户也是千差万别。如果按照同一标准和方式应对所有客户，自然是力不从心、徒劳无功。有幸，个性当中还是能找出共性，只要我们科学战略地将客户划分成不同类别，然后根据每个类别的特性，运用适当的客户管理和开拓方法，即使不能做到面面俱到、无懈可击，却也能够有的放矢、有条不紊，如果再能同事务所战略发展规划结合在一起，将更加如虎添翼、相得益彰。

-END-