宁高宁：如何培养领导力

╱ 编者按 ╱

什么是领导？领导应该做什么？具备什么特质？怎样才能培养领导？怎样才能培养领导力？今天这篇文章，我们来看看执掌过4家世界500强企业，中国企业家杰出代表，中国中化原董事长、党组书记宁高宁，通过对自己过往的思考，总结出的关于培养领导力的方法路径，希望能帮到你。

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什么是领导？领导应该做什么？具备什么特质？怎样才能培养领导？怎样才能培养领导力？我尝试给领导划分几个层面。

第一，职务领导。任命了，下文了，就变成了领导，是一个产生职务的过程，是职务带来工作的责任或者工作的权力。

第二，感情领导。在任命领导职务以后，没有真正形成领导力之前，很多人一个很自然的倾向就是喜欢用一些比较谈得来，甚至跟自己有些关系的人作为跟随者。从情感上来讲，这肯定是不可避免的，我有时也会这样，但这样的领导很难成为真正意义上的领导。

第三，个人能力领导。能干、聪明、敬业、敢决策，在业务上有主见、对行业有认识。

第四，团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上，能够比较全面地培养队伍的整体能力，带领队伍去完成使命，主要特点是精神的因素比较多，是理想中的领导。

领导力的形成必须经过以上这几个阶段。

领导力有五种行为表现。第一，客观公正是一种行为，以身作则也是一种行为。以身作则就是言行一致、敵开心扉，赢得人们的尊重和真正的权力。第二，共启愿景，就是有改变现状的冲动，了解众人的希望，点燃大家的激情，创造组织愿景，带领团队转变。第三，挑战现状，就是要勇于变革，能够识别好主意。变革一定有风险，失败也是一个学习的机会。第四，看望给众人授权，给下属一定的空间。第五，激励人心。

领导风格有四种。第一种是很少与下属沟通，也很少下命令，属于松散型，这是比较被动的领导；第二种主要通过对下属鼓励，使他们去讨论工作，不太指挥和干预下属，不能提供一些业务、战略上的指导性意见；第三种是对下属提供指导意见，做出一些说明；第四种是单向沟通，属于命令式的，指挥下属做这做那。在一个多元化控股、业务比较复杂的企业里，领导在工作上既要给下属提供恰当指导，同时又要适当放权。

“把关系行为作为一种奖励”的说法蛮有意思，感觉好像是在“行贿”。实际上团队越成熟，越应该通过一种关系行为来管理企业，进行放权和指导，而不是通过工作行为。

我们来看看通用电气的领导力开发模型。第一强调的就是认识领导力对商业成功的重要性。如果每个团队的每个成员，哪怕是在任何一个小小岗位上负责的人，如果都有创造力和带动性，很多问题就容易解决了。第二是有一个领导力培训开发流程，包括领导力开发学院、开发体系、课程体系、职业生涯规划等。第三是以行为标准定义领导力特质，领导不仅要创造数字，还要创造价值。我觉得这是资本市场的认识，领导力不仅带来盈利、营业额，还要带来商业模式和战略上的价值，带来资本市场的价值。第四是把领导力与管理实践相结合。第五是上级负责下级领导力的开发。CEO应把40%的精力放在领导力建设上，另外从员工入手抓培训。

领导的标准是什么？我们要把领导力的特质和领导力的行为标准结合起来看。我不太相信一个人从本性上能够转变，却可以提升和补充。团队是人塑造出来的，如果把一个好领导放到团队里面，这个团队就很容易带出来，这比改变一个人的本性容易得多。对于领导力的特质和行为，需要通过自我检查来评价，通过自我学习来完善。

（2006年7月）