王清友：目光在未来｜中国律所领军人物

2020年9月25日，安理律师事务所上海办公室正式开业。年初，东京办公室亦已顺利落成。2001年创立于北京的安理如今已拥有10家国内外办公室。从低调内敛到规模布局，这家成立了19年之久的律师事务所在近几年连续快速发展。

专注于商事领域法律服务，深耕房地产等传统业务，又保持着对TMT、影视娱乐、区块链等新兴领域的探索；走过“个人所”、精品化和适度规模化等发展阶段，又大胆推进一体化转型，探索中型所的变革之路——“传统”与“新锐”两种截然不同的气质在安理身上并存。

作为律所的掌舵者，王清友在几年前为安理确定了简洁有力的slogan——

“安理向未来”。

一

1988年，21岁的王清友从山东农村考入中国政法大学。只是质朴和单纯地认为政法院校毕业后有铁饭碗，这个从农村走出来的小伙子，当时还根本没想过自己能对中国的法治建设能做出什么贡献。

如今已年过半百的王清友，身材精瘦，采访当天穿着一身笔挺的西装，交谈中已经不见半点儿山东口音，儒雅且风趣。

王清友是安理律师事务所的创始人，任北京市律师协会副会长、北京市朝阳区第十六届人民代表大会常务委员会委员、中国国际经济贸易仲裁委员会和北京仲裁委员会等仲裁机构的仲裁员以及中共北京市委员会法律专家库成员等社会职务。

政法大学四年本科教育给了王清友扎实的专业基础和严谨的法律思维，毕业后他顺利进入北京市政府职能部门，做着一份和法律关系不大的工作，也算在北京初步站稳了脚跟。

他毕业这一年，中国律师圈很忙，近三十年后依旧活跃在市场上的诸多老牌知名律师事务所都成立于1992年。

王清友想成为一名律师，不再满足于机关铁饭碗带来的稳定感。

1993年他顺利拿到律师执业资格证，随后进入北京大学经济法专业攻读在职研究生。这让他即使从事的工作与法律关系不大，但专业知识上始终没有掉队。

同时他还在北京市第一律师事务所做兼职律师，有意识地培养自己的实操能力。

1995年底，王清友正式辞去体制内的工作，成为一名专职律师。经历了初期的困惑和迷茫，经过两年的磨合适应后，他选择了独立执业，但在第一个独立办理的开庭案子中就遭遇了理论和实践的严重脱节。

意识到现有平台没有办法提供给他正规培训和系统学习，他在同学的介绍下加入了中伦律师事务所。在中伦的近四年时间里，王清友“开启了不一样的职业生涯”，意识到“原来这才是做律师”。

“你接触的客户、看到的法律文件以及整套的工作方式方法都不一样，所以（和之前）有很大的不同。”他感慨道。

在中伦“主攻”房地产业务所打下的专业基础，也帮助他后来创办律所并带领其从以房地产业务为立身核心，到逐步增辟业务领域发展为商事综合强所。

二

创办安理律师事务所，王清友31岁，刚过而立之年。

想尝试没有走过的路，更想验证一下自己到底“行不行”，凭着一股年轻人的热血和激情，2001年冬天，他和另外6名同在红圈所执业的年轻律师，以20多美金/平米的价格在朝阳门丰联广场租下了300多平米的办公室，希望在北京市律师行业开创一番事业。

律所创办初期，情况并不十分理想。安理成立两年时间，除了王清友之外的6名合伙人因为各种原因相继离开，他和剩下不到10人规模的小律所在寸土寸金的北京城举步维艰。

“既然是创业就不能看当下，要看未来。”王清友执拗地咬牙坚挺。

骨子里有着山东汉子不服输的韧性，他说自己不能接受安理就这么没了，“死也得死在安理，轰轰烈烈。”

靠着这股韧劲儿，王清友与安理共同走过了两个五年。期间律所平稳发展，规模始终维持在四五十人。

安理没有销声匿迹，而是从一家名不见经传的小所平稳发展，跻身至北京律所中游靠前。

安理创办前十年的运营模式，王清友调侃地称之为“作坊式”，虽然聚集了一群人，但律所是“作坊主”的，“跟其他人没有关系，也没人去考虑决策与发展。”

2010年12月，北京市朝阳区第一届律师协会成立，王清友当选副会长。参与律协工作给了他很大的触动。“很直接地感受到律师行业是有组织的，而且这个组织是在思考行业未来的，是在引领行业发展的，承载了这个行业的愿景和使命。”

同时，律协平台让他接触到了更多优秀的律师和律所，了解到了他们的历史与当下以及对律师行业未来的思考和践行。

从“个人所”转型成真正意义上的合伙所，从相对粗放发展转型为有明确的定位与战略，从不知道下一个五年会如何到树立成为“百年老店”的愿景，即将迎来创立10周年的安理，一场改革迫在眉睫。

三

改革率先从设定律所发展定位开始。深刻反思过往历程和当下处境，明确了自身优势和短板，安理为自己确立了“精品化发展”的道路。“我们希望专业人员是精品的，专业能力是精品的，专业服务是精品的，要能同时得到客户和同行的认可和尊敬。”王清友阐释道。

通过对业内各家精品所发展情况的深入研究，结合自身实际，安理在“精品化发展”的理念下设立了三个五年目标：一是总创收进入北京前50名，二是让安理的名字在业内从低调到为人知晓，三是律师执业人数过百。

配合这一发展理念，在律所运营制度上安理也做出了创新。区分于传统的提成所或上缴固定成本的律所，安理采用了成本分担的形式，即在财务完全透明化后，根据相应的规则，由合伙人共担成本。让律所的成本支出和收益与每一位合伙人紧密相关，合伙人从旁观者变为律所的建设者。

2013年，安理设置了管理委员会作为日常决策机构，并成立各地办公室执行委员会和监督机构，构建了相对完整的现代化律所管理架构。

在业内较早地确立精品化与适度规模化相结合的发展道路，安理的选择是有前瞻性的，事务所也在短期内就收获了明显的改变和提升，吸引了大批优秀律师加盟。

然而，仅仅是管理模式的升级，并不足以实现组织的强凝聚和持续发展。如何能让这些优秀的律师不仅是物理空间上聚集在一起，而且真正在业务上能紧密协同，以各自的优势相结合，发挥出更大的能量？业内，“一体化”成为了一个被广为热议但尚待验证的“答案”。

但王清友坚信，“一体化”一定是未来的方向。

2016年初，王清友联合5位合伙人，以无限权益合伙人身份，建立了以计点制为基础的一体化试点团队，标志着安理进入“3.0二元制时代”。

一体化试点团队是一个紧密的整体，业务上各有所长，分工协作，统一调配人员，组织优势力量，服务中大型客户。这是数名合伙人及律师以一个单位进行战术调配，以实现更强作战能力及更大效益的尝试。

试点团队服务实力和业绩表现的连续高速增长带动了律所内更多一体化团队的自发设立。

2017年，处于快速发展势头的安理设计了总体的战略规划纲要，确立了“适度规模、战略优先、志同道合、逐步发展”的理念，推行“靶向布局”的分所战略，开始加快全国布点。

2018年，安理进一步加大改革力度——所有律师进团队，不再保留独立执业律师。

2019年底，世泽律师事务所原创始合伙人姬军律师携团队加入安理，此前姬军已在团队内部实行了多年的一体化模式，取得了显著的成效。

随后，全所层面的一体化制度也已制定完成。这份重要制度融合了多方经验，解决了一体化中的律所成本控制和激励措施两大核心问题。

王清友十分清楚，改革需要彻底蜕变，也需要循序渐进，需要整体推动，也需要双向选择。安理选择了“分步走”的实施策略，以一个个的一体化团队来逐步建立事务所的一体化文化和机制。

目前，已有10余个团队采用了一体化的模式，覆盖逾60%的合伙人和律师。

“这个比例以后只会越来越高。”他说。

四

做一家不可替代的“芯片级”商事强所，是安理在多年专注于商事业务后给自己的最新定位。这体现了安理的专业精深。

经过多年发展，安理形成了房地产与建设工程、争议解决为核心业务，覆盖基础设施与项目融资、资本市场与证券、反垄断与竞争法、影视文化娱乐、TMT、公司业务、境外投资、知识产权、劳动法、刑事业务、银行与金融、矿产与能源、国际贸易、私募股权与投资基金、航空业务、外商直接投资、收购兼并、政府法律服务等业务领域的全面业务布局。

2018年底，《亚洲法律杂志》（ALB）从新增核心合伙人、新设办公室、新增重要客户、新增业务领域、创收增长和律师人数等多个指标评选“年度成长律所”，通常获奖的多为新设的律所，成立已有17年的安理赫然在列。此外，近年来安理还在钱伯斯、The Legal 500、商法等国际知名法律评级机构的榜单中屡屡斩获佳绩，涌现一批明星律师和合伙人。

王清友说，他可能是中国律师界为数不多经历过“所有律所组织形式”的主任之一：国办所、合伙所、“个人所”，“作坊式”、精品化、规模化，再引领律所从团队一体化到向全所一体化迈进……

“安理在中国律师界也因此具有了相当的典型性，我们更懂得各种组织形式下律所的固有问题和解决之道。整个律师行业都必然要走这条通向未来的转型改革之路，而安理十年前就已经踏上了征程。”王清友说。

2019年7月，安理与地处北京CBD核心区的财富金融中心（FFC）签约，定下了4000多平米的新办公区。12月，新办公室已经正式启用。

同一年，安理的创收首次突破两亿元。

王清友相信安理的潜力，更相信她的未来。