君合律师事务所：一体化大所的稳健与创新

1988年，司法部发布了《关于下发<合作制律师事务所试点方案>的通知》，恰如万物苏醒的第一声春雷，中国第一批被批准合作制试点的律师事务所开始登上历史舞台，它打破了由国家出资设立律师事务所的律师行业业态，开启了中国律师制度改革的重要一步。

第一批被批准合作制试点的律所共有四家，分别是北京市经纬律师事务所、北京市北方律师事务所、北京市君合律师事务所和北京市大地律师事务所。

1989年创立的君合律师事务所，正是在这样的背景下，挑开历史的大幕，走到了中国律师行业发展的台前。[1]

站在历史长河的当下，回溯过去，似乎每一家律所的创立都是当时政治和经济情势交互影响结合而成的产物，有着历史的偶然和必然。作为第一批被批准的合作制试点的律所，君合至今仍走在行业前列，其成功背后，有着必然性。

一 君合前传：创始人集结

1987年，司法部将一份关于律师体制改革的报告上报国务院。不久，国务院批复：有条件的地方可以做改革试点，建立“两不”(不要国家编制、不要行政经费)、“四自”(自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展)的律师事务所。

就在同一年，首都经贸大学教授王之龙在纽约、波士顿的大学教学时，与正在美国访问学习的武晓骥见面，并谈起想要在国内办一家像美国一样、非官办的律所。

1988年春节前后，王之龙由美国返京，带回了武晓骥的两封信。一封给了武晓骥当时在司法部律师公证工作指导司工作的一位中国政法大学的同学，另一封给了肖微。此时的肖微已经从中国社会科学院毕业，在中国法律事务中心工作的他，奉命去海南设立办事处并担任主任“打天下”。

中国法律事务中心是司法部直属律师事务所，行政级别是司局级，是由司法部直接批准的五家律师事务所之一，工作证上印着大大的国徽。当肖微激动地和朋友谈起自己要创立“非官办律师事务所”的想法时，朋友一度怀疑“是不是海南的气候把他热糊涂了”。

与此同时，在美国过春节的武晓骥向国内发回了13封信件，通过不同渠道呈送几位中央领导手中。信中，武晓骥将自己的观点——“律师体制应该改，律师不能继续是国家工作人员”做了系统阐述。

1988年7月30日，武晓骥回到暌违3年的北京。回国当天，肖微去机场接的武晓骥。回到家中放下行李不到一个小时，武晓骥就急着将肖微拉到前门附近的一家茶室去聊开办新所的可能性。因为就在两天前，全国第一家合作制律师事务所“段武刘律师事务所”[3]已经在深圳成立。多少有些失落的他们约定：“不能办全国第一家，就办北京市第一家。”

8月，北京进入了一年中最燥热的时节，但这并未影响王之龙、武晓骥、肖微三人起草律师事务所章程的热忱。这个夏天，肖微在社科院法研所的同学储贺军也加入了君合初创的队伍。

试点方案公布后，司法部已经收到了全国各地多家律所的申报，为了争取尽快递交申请，几位创始人加班加点制定章程。

1988年11月，申请成立律所的报批材料正式递交司法部，曲折的报批流程开始了。是年圣诞节，武晓骥到美国和家人一起过节。在与王先生家里通话时，肖微告诉他，批文恐怕拿不到了。筹划了那么久的时间，眼见律所可能办不了，电话里的肖微异常沮丧。武晓骥只说：“等我回去。”

1989年1月开始，肖微和武晓骥和其他创始合伙人一起，因为批文的手续，辗转于各个部委办公室。这个期间，批准试点的程序发生变化，又带来了更多的难题。

首先，根据北京市司法局的要求，成立申请上的律师人数要求由三人增加至五人。这时，经肖微的推荐，他另一位北大的同学段海海加入了创始人团队。

此外，要拿到批文，司法局要求出具办公场所的租房证明。如果要租办公场地，当时的出租方都要求出具介绍信。但因为没有批文，司法局不能给没有营业执照的君合开具介绍信，没有介绍信就不能租办公场所，没有办公场所的证明就无法拿到北京市司法局的批文。“先有鸡还是先有蛋”的千古难题，让当时君合的几位创始合伙人挠头不已。

几人从贵友大厦，到东三环一个独立的小院，又去过赛特、和敬公主府、和复兴门桥附近的工美大厦。后来终于通过武晓骥一位朋友的关系，在友谊宾馆的科学会堂租到了一间办公室。租金一年4万元，50平米。

办公场所的事情终于解决了，但接下来报批的过程亦充满挫折，肖微和武晓骥骑着自行车在北京的大街上奔波了数月，辗转于各部门提交申请材料。1989年北京的春天，现在谈起来武晓骥还记得：“风特别大，沙也大，夹杂着一起吹到脸上。”

右起：创始合伙人肖微、王之龙、段海海、武晓骥、储贺军及君合第一位律师张涌涛

在君合成立20周年的活动上，北京市司法局原局长孙在雍也动情回忆起当年君合审批的情况：“提出组建合伙制律师事务所，君合是第三个，已经超出了司法部规定的数额。批还是不批，当时我们也还是有些犹豫。但当时的发起人武晓骥、肖微他们决心很大，翻来覆去地提出申请。从当时的情况看，他们要丢掉铁饭碗、要‘下海’、自谋生路，行还是不行，还是两可，没有定论。所以我们也是有些犹豫，但经过反复再三的斟酌，他们有这个愿望，决心又那么大，那还是批吧。”

1989年4月15日，批文终于通过了，君合成为北京市第三家合作制律师事务所。

君合就这样红红火火地开张了，但在成立伊始就遇到了异常严峻的经济和政治形势。“现在回想起来，在这种情况下能坚持下来，就是因为不服输，不愿意灰溜溜地跑路。”肖微在君合30周年的纪念文章中如是写道。正是“不服输”，让君合的创始人们排除万难拿到律所成立的批文，也让君合在三年后转危为机，持续破浪，成为如今“国际上很有影响力的律师事务所之一”。

二 从涉外为重，到业务综合中国第一批涉外律所

上世纪80年代末至90年代初，外资进入中国，习惯“凡事找律师”的外资企业也将涉外法律服务需求带到中国律师行业。但这块业务有较高的专业和语言门槛，除了直属于司法部的中信律师事务所[4]、长城律师事务所、中国法律事务中心[5]等几家国办律所外，能够提供涉外法律服务的律所很少。

作为第一批科班出身的法律人，君合的五位创始人中有三位具备海外留学背景，在国际视野、跨境法律服务和语言交流上都占据优势，在与外企一来二往的对外沟通中，感受到了涉外业务的机遇风口。于是，涉外法律服务成了君合早期的业务定位。肖微回忆：

“外资企业到中国的时候，一般也带了外国律师，但涉及中国法律问题，还是要找中国律师。他们业务需求旺盛且稳定，法律意识、付费意识强，直接按小时付费。当时君合律师能收100~150美金/小时，算很高了。”

君合成立后的第一单大型涉外业务，是美国西方石油公司董事长阿曼德·哈默博士投资的山西平朔露天煤矿合资项目。这单合资项目业务也是当时第一个大型涉外投资合同。[6]煤矿开工曾一时令世界范围内轰动，颇受党和国家领导人邓小平的关心和重视，为当时世界最大的露天煤矿项目。最初，非国办所的君合并不在服务机构名单上，是肖微、储贺军等人的专业服务精神，打消了客户对“个体户”的疑虑。

平朔煤矿的项目打响后，正确的战略定位，良好的专业技能，让君合拿下一单又一单的业务，在创所头两年就取得了令业界瞩目的业绩。在鲜有律所能将办公地设在写字楼或高级宾馆里的上世纪90年代，君合就大手笔搬进坐落于北京市中心黄金地带的超高标星级宾馆——北京和平宾馆[7]，与两家外资律所分租19层。司法行政机关和律师协会领导常带中外友人到君合参观，以彰显中国律所的发展水平。君合也因此一时风光无两。

位于北京和平宾馆19层的君合办公室

作为成功样本，君合促成了一批后来创业者开办律所，包括当时在君合执业的律师。1992年，北京市司法局批准第二批合作制律所试点，不少君合律师看到中国法律服务市场的发展潜力，开始自立门户，且大多数都成为后来大名鼎鼎的律所——如海问律师事务所、通商律师事务所、竞天律师事务所[8]等。

而彼时的肖微正参加司法部和英国文化协会安排的交流培训项目，在英国进修法律。得知这个消息，肖微担忧人才的流失会给君合的成长带来一定的影响，因此未待培训计划结束，便紧急申请回国。在肖微眼里，这也是君合30年创业过程中“二次创业的艰难时刻”：“这完全就是一次再创业，而且比创业更难。”

多名涉外骨干律师的离开，让君合陷入“尴尬境地”——虽然离开的律师带走了部分业务，但当时君合的名声已经打响，仍有许多外企、外所前来委托业务。可是新人尚未就位，业务来了没人做。“业务多，是好事，却也很要命。”

1993年肖微赶回北京后，一方面首先稳住了还留在君合的律师们，另一方面马上启动招聘，重整旗鼓。这一时期，君合陆续吸纳了一批优秀的海外人才，如周晓林、巩军、刘林飞、刘歌、马洪力、白涛、邵春阳、桑滨学等，同时，国内的一批优秀人才，如宋滨、赵燕士、胡英之、崔立新、张薇、石铁军、邹唯宁、魏瑛玲、陈子若等也壮大了君合的律师队伍。在旧人坚守、新人加盟的共同努力下，君合的业务“没有掉在地上”，声誉不仅没有受损而且还得到了更多认可。

1997年4月，美国CNN记者代表团来君合采访

创业初期的困难，往往是塞翁失马。1992年部分人才的流失，在某种意义上促成君合人才骨干换血新生。重建之后，涉外业务成为君合的业务重心。据君合内部资料显示，1994年君合全所立案257个，涉外业务为192个，占74%，代理外方的业务178个，占70%。

1996年，司法部发布《关于从事证券法律业务律师事务所及律师的核查公告》，全国仅有169家律师事务所可从事证券法律业务，其中北京仅有18家，君合位列其中，成为第一批获得证券法执业许可的律所。最早拥有该从业资格的一批律所，拔得了中国资本市场的头筹。彼时，君合的证券业务主要靠肖微、吕家能、赵燕士开拓、承办。

在实行“额度制”的年代，股票发行由中央将额度分配到省、自治区、直辖市、计划单列市人民政府和中央各部委，再由地方政府和中央各部委初审后推荐给证监会。在这种情况下，企业通常不会整体上市，而是“拿一只胳膊、一条腿来上市”。肖微总结证券业务是“好听好看不好吃”。“中国企业上市的事情很多，周期较长，但收费不高，尤其是和涉外业务相比较，收入差距极大。从单位小时效率和成本效益上来讲，证券业务和其他业务是相比是较弱的；但从战略角度出发，证券业务必须要做。”

1999年，《证券法》正式实施，同年出台的还有《股票发行审核委员会条例》，发审委的组成人员中多了“证监会以外的有关专家以及社会知名人士”[9]。肖微正是在这个时候成为证监会发审委委员，那一届仅有两位律师入选；后来，肖微又被聘为上市公司重大重组审核工作委员会委员。在不断坚持的过程中，君合也逐渐培养出自己的证券业务骨干——时至今日，绝大部分合伙人都是君合内部培养起来，而非外聘的。

在此后的十多年中，君合不断强化这种优势，并通过内部培养、继续引进海外人才和吸引外部优秀人才这三种方式打造不同领域的强专业律师队伍。

有市场敏感度的综合化

历经加入世界贸易组织之后的经济热潮，外资企业的法律服务需求由原来的传统业务升级为投资性业务，技术转让、知识产权、劳动雇佣、兼并收购、资产出售等业务形态愈加丰富综合；与此同时，国内企业也乘势起飞、蓬勃发展，急需专业律师的保驾护航。看起来是法律服务需求的增多，但同时提高的还有客户的要求：企业客户们不再青睐于单一领域的专业服务，而期待律所能够提供全方位、一站式的解决方案，这就要求律所在多个业务领域都卓有建树。

中国的法律服务市场已发生变化，及时捕捉到时代变化的君合开始有意识地转型，一方面继续强化对外商的服务能力，另一方面抢占国内法律服务市场，拓展新领域、开发新部门、招聘新人才、积累新业绩，逐渐由以外商投资业务为主的律所升级为全面发展的综合律所。

“有的业务属于规模小但综合效益强的，如劳动法。劳动法是起步很早的法律业务，一开始我们觉得劳动法相对低端，但事实上相关的案件，以及延伸出来的合规业务等都有很大的需求。于是我们就决定进行重点突破。”肖微说。

2001年加入君合的马建军，推动了君合的劳动法业务蓬勃发展。这位早在1995年就创办东华律师事务所并专注于劳动法业务的律师，早在这一领域名声斐然。加入君合后，他形容自己“看到了劳动法的无限可能”，因为这里有更多、更大的客户和更复杂的问题。

随着国内企业的蒸蒸日上，君合也相应调整战略，开始围绕国内企业提供综合化服务。“你必须要去满足客户的不同需求，在法律服务供给端具备足够的业务能力；如果长时间维持在单一业务模式，就会逐渐丧失竞争力。”事实也证明，很多上世纪90年代同样在公司、金融、并购领域发展得不错的律所，因未及时感知市场的变化，困于此前的优势领域中，在21世纪的第一个十年即出现后劲不足的疲态。

前十年，外资企业的付费意愿和能力明显高于国内企业，君合的客户构成中，外企客户也独占鳌头；但其并没有因此放弃国内市场，而是在一开始即适量布局，伴随国内企业一同成长。现在，君合的国内企业客户比例明显上升，业务需求也更加综合化。

“业务发展还要考虑其综合性和增长性。”在肖微看来，综合性是为了满足客户的整体需求，增长性是源于对国际律所发展轨迹的观察，要做到中国领先，需不断研究有潜力的业务，并加强人才引进。

君合用31年的时间，从最初的5位创始人发展至现在1100余人，扩增速度不算快，但稳健、扎实，一如其对专业的要求。“我们很注重业务质量的综合平衡性，在客户维护、人才培养上都是奔着长期目标去的，并引入数据系统对专业领域、律师、客户进行运行和管理，根据数据结果设定目标营业额、开发新业务或配置业务部门需求等。”

目前君合已经有包括外商投资、公司与并购、资本市场、银行金融、基础设施与项目融资、房地产和建筑工程、知识产权、国际贸易、矿产、资源和环境保护、劳动法、娱乐和传媒、争议解决、税法、海关业务、私募股权投资与风险投资、境外投资、破产与重整、反垄断、生命科学与健康、合规、环境、健康与安全、商业刑事案件、家族财富与传承等20多个专业法律服务领域。

保持市场敏锐度，准确把握客户需求，注重专业领域的质量平衡，是君合取得成功并逐步壮大的关键之一。在《2020钱伯斯亚太法律指南》（Chambers Asia-Pacific 2020）中，君合在公司与并购、国际与跨境交易、能源与自然资源、项目与基础设施、银行金融、航空金融等共21个领域获重点推荐，43名律师在不同业务领域获得重点推荐。[10]

在业务领域综合发展的情况下，仍然保证每一个项目的优良品质，是很多外所的律师，乃至是其他大所的合伙人、律师加入君合的原因——在服务口碑上受人尊重。很多大型项目背后都有君合律师团队的身影，而能够做到这一点，和君合一如既往秉承“自生长”的发展模式息息相关。

三 自生长下的规模化

2019年11月，《亚洲法律杂志》（ALB）公布了2019年亚太规模50强律所。在这个以律所人数规模作为律所排行维度的榜单中，君合以714名律师的规模位列第27名，榜单中的前12家律所均律师人数上千。“我们应该是‘自生长’的律所中，规模最大的了。”肖微说。

这12家千人律所，它们的发展路径可归为两类：一是通过不断合并发展壮大形成规模，二是不断在各地以“翻牌”的方式开设分所。就形成规模而言，这两种方式均是成功的。

相比之下，君合并没有把规模本身作为核心目标，而是选择了一条“自然生长”的发展道路，追求并保持卓越“品质”和综合及人均效益前提下的规模。即不通过合并，而是通过设立一体化分所的方式发展，分所和总所只是地理上的不同，人、财、物均统一管理。

说起来，君合算是中国律所开设分所的先行者。1992年，君合设立了“海南君合律师事务所”，时任司法部部长蔡诚亲自赶往海南参加开业剪彩。[11]当时尚无律所设立分支机构的相关政策，“海南君合律师事务所”在法律上与北京市君合律师事务所相互独立、无总分所关系，只是实际内部管理中遵循一体化。

两年后的1994年7月，司法部发布《律师事务所设立分所管理办法》，明确规定“符合条件的律师事务所可在本所所在县、市行政区划以外的地区设立分所”[12]，“海南君合律师事务所”便立即更名为“北京君合（海口）律师事务所”。这也是君合设立的第一家分所，其最辉煌时期人数基本和北京总部的规模相当。上世纪90年代，正值海南经济特区的高速发展时期，君合参与了当地众多项目，如三亚凤凰国际机场和海口美兰国际机场建设、洋浦开发区项目、文昌电厂项目、亚龙湾等大型房地产项目以及高尔夫球场等项目。

1993年，君合纽约分所设立，这是司法部特批的中国律所第一家在海外设立的分所[13]。时任司法部部长肖扬出席了君合纽约分所的成立仪式[14]。纽约分所由君合合伙人周晓林担任主任，人、财、物和业务仍然保持一体化。

1993年，君合纽约律师事务所成立酒会

无论是从当时还是现在来看，君合纽约分所的设立都意义重大。它作为君合的“对外窗口”，使得君合在创业初期就在国外获得一定影响力，同时也为增加涉外客户和为在国外的中国客户提供境外法律服务打下基础。而率先海外布局，亦为君合之后宏远的战略规划及国际化合作奠定了基础，难怪当年的美国华尔街时报惊呼“中国对美国不但出口商品，现在开始出口律师了”[15]。

1994年，君合上海分所正式开业。这是第一家进入沪地的外埠律所[16]，也是管理办法发布以来设立的第一家分所。在那个“律所创业”刚刚兴起的时代，分所是很超前的概念，因而当君合找到上海市司法局沟通时，已经做好了遇到一定阻碍的心理准备。没想到，其顺利程度远超肖微预期，这倒也是个好彩头。上海分所设立至今，一直是君合规模最大的分所。

1994年，君合上海分所开业酒会

此后，君合还陆续设立了深圳、大连、香港、硅谷分所——至2010年，君合已在国内外拥有8家办事机构。此时，已有深圳、香港分所的君合，开始考虑是否入驻广州。

因为君合施行分所管理一体化的模式，分所的设立除了当地的市场与客户需求之外，找到合适的人非常重要。广州虽然和深圳、香港在地理距离上很近，但是三地的业务类型也相对独立。而现任君合广州分所主任张平更像是在合适的时间，自己“送上门”的优秀人选。

加入君合前，张平已经是其参与创建的、中国华南地区一家领先律师事务所的执行合伙人。他给肖微写了一封邮件，阐明了自己想加入君合的想法。让他没想到的是，肖微很欣赏他对于广州分所的设想。几次深聊后，一拍即合。君合管委会也同时对广州及周边的市场进行了充分的调研。2011年7月，广州分所成立后，迅速完成了君合制度和文化的落地，在一体化的平台上，广州分所实现了快速发展。

2017年9月，张平作为首位来自广州分所的合伙人入选成为君合第14届管委会成员。截至目前，广州分所已经具备了80多人的团队规模，其中包括60余名业务人员。

因早期以涉外业务为主的立所理念，君合的分所多在发达地区以及沿线港口处开设。结合经济政治形势的变化更迭，在业务需求较多的沿海城市布局始终是君合分所设立的大原则。

在完成了一线城市的基本布局后，君合启动了二线城市的部署工作。2016年，君合天津分所成立；2017年，君合先后在青岛、成都两地设立分所；2020年，君合杭州分所落地。这些分所仍然保留了君合的一体化特色，在充分实现了本土化基础上，一步一个脚印地发展。

在一体化的运作机制下，君合所有分所均为一个整体，完全共享平台，也因此，君合几乎未曾大量吸收各地律师并以此扩大人数和律所规模。各分所的人员要求精干，有相当的市场开发能力和业务组织协调能力，而具体业务可由君合的业务调度系统统筹全部资源来保证实施和完成。增设分所是为了进一步扩大市场基础，把君合的整体优势延展到当地市场，高效地提供高价值法律服务。从而在市场基础扩大的同时控制业务人员的增长速度，使得人均效益大大提升。

2018年9月，君合正式宣告入驻四川，在成都设立了分所。在这一年，成都已被《福布斯》杂志评为“未来10年全球发展最快城市”第一名，而2017年赵雷的一首《成都》在湖南卫视《我是歌手》栏目中又一次爆红，成都日益迎来越来越多的关注。在成都已经成为新的科技城乃至未来的代名词时，西南地区的法律服务市场终于迎来了君合成都分所的正式设立。

发展至今，君合已经有包括北京总部在内的共13家办公室，拥有240多名合伙人和顾问，640多名执业律师，助理、翻译、专利和商标代理人在内880余人的专业法律服务团队，再加上200多名行政人员，员工总人数已经过千。

四 大所的一体化 走出来的一体化

“君合以一体化的方式走到今天，既是出于大方向上的考虑，也与君合的管理者、运营者的具体操作有关系。”肖微说。实行一体化管理不容易，在规模大所实行一体化管理更不容易，君合正是为数不多的成功案例之一。

律所的管理、运营方式与创始人的理念、性格有千丝万缕的联系。“君合，君合，君子之合”是创始人们当年的共同理念。基于“合”的共同目标，在律所发展早期，创始人们就倾向于一体化管理。在这之后，一个个以君合整体价值为出发点的决策，加强并深化了大所君合的一体化管理理念。

1994年9月17日，在国内的合伙人召开了合伙人会议，会后在王之龙先生家共进晚餐、欢度中秋佳节

在1992年海南分所正式设立前，如何管理各地分所成为君合合伙人们最主要的议题。当时身在海南的律师团队主张财务、人员等事项由海南分所独立管理，这也符合中国律师行业初期的律所运作惯例，但肖微认为，这种运营方式下建立的分所就只是君合的一个加盟团队。“不行。要么实行总分所人财物一体化管理，要么就不做。”君合创始人们的态度很坚定。

之后，君合又相继在纽约、上海、香港等地设立了分所，都采用了总分所一体化的管理方式。财务方面，实行同一套制度，并由总部对各地分所的财务进行统一管理；人事方面，合伙人吸纳和律师招聘均由管委会统筹安排；收支方面，成本由律所层面统一进行预算、支出，并在全所范围内建立统一的业务、收入管理体系。同时，为了避免一体化管理下欠缺自由度和灵活性的问题，君合采取了“集中管理”加“灵活政策安排”相结合的方式——各地市场情况不同，在充分理解分所业务、市场、文化的建设性需求的前提下，由律所层面按需给予因地制宜的政策安排。

值得注意的是，过往十年大批律所进入人数扩张、广设网点的规模化发展阶段，但君合——这家最早走出国门开设海外分所的律所，却选择了克制审慎的态度。这在于其追求的是为客户提供整体的、高质量的法律服务，而若律所不能实现一体化管理，就不能充分整合内部资源，并将其运用在对客户的深度服务上。

“君合坚持绝对一体化，希望分所‘开一个消化一个’，因此并不会快速扩张。”

肖微认为，一体化包含两个层面，一是一体化管理，包括能够打破分所间、部门间、团队间管理门槛的架构设计、分配机制等；二是具备实现一体化的能力，如数据化系统的建设、后台支持部门的设立等。

在发展过程中，需要特别警惕制度僵化和决策“一刀切”的情况。除了科学合理的架构设计、决策机制外，管理者还需要大量的数据作为决策依据。君合很早就有意识地建设数据运行机制，如财务系统，之后也曾专门从国外的软件供应商购买管理软件，在智能化管理方面走在国内律所前列。2011年，肖微又力主引进汤森路透的“Elite 3E”作为律所财务管理系统，并投资组建了一个近30名员工的IT部负责系统的技术开发。

“多年的经验告诉我们，没有数据建设，君合作为一体化的律所就运营不动。”肖微说。当年，他力主引进“Elite 3E”时有很多合伙人不能理解，但系统运行至今所取得的成效，让不少合伙人认同这一举措的先见性和重要性。

当律所规模越来越大，依托于大数据分析的管理优势就更加明显，有助于整合更大范围、更深层次的全所资源，充分扩大律所整体价值。经过数年完善，现如今这套数据系统能够精准统计任一时间段、任一分所、任一专业组、任一律师的创收额、工作小时数、成本构成、客户分布等数据，并可对这些数据做更深入的分析研究。

这也为君合后来的“实验田”改革沉淀了有效的基础数据。

2014年，为了在规模化过程中实现最大程度的一体化管理，肖微主导了“实验田”改革。

与此同时，为推动行政后勤团队的专业化和职业化，君合设立了市场部、研究部、IT部、行政部、人事部等部门，每个部门下设细分小组，为律所发展提供相应支持。以君合市场部为例，目前已下设活动、新媒体运营、公关与媒体、客户关系管理四个小组，市场工作按专业内容分工，并在具体实践中逐步深化。

从分所设立、数据管理系统建设到分配机制改革、行政团队建设，君合的一体化从创所之初的理念，逐步在律所发展实践中深化，最终成为君合清晰的战略选择。

决策机制：民主授权下的集中管理

创所初期，君合的财务、业务、行政等工作由五位创始合伙人分管，律所管理事务则由五位创始合伙人“一块儿说了算”。当时，君合总人数不过十余人，这一机制尚足以适应律所发展。但在1992年发生的“人员流失事件”，促使合伙人们反思君合的决策管理模式。

这一年，几位在君合执业的律师希望申请成为合伙人，但肖微在国外参加培训无法投票，在国内的合伙人们则表示“缺一人投票，暂不好做出决定”。因合伙人申请未能通过，又恰逢“合作制”律所试点的范围逐步扩大，有些律师选择了离开君合自立门户。这一事件，让肖微意识到律所中以承办业务为主的合伙人未必是管理人才。而完全民主的决策机制，也未必适合律所发展。在施行一体化管理模式的律所中，若没有专业、高效的决策和管理，相应的制度、举措便难以落实，一体化也无从谈起。

1993年，君合内部计划设立管理委员会，但在管委会的组织原则、决策方式上产生了重大分歧。有合伙人认为：“设立管理委员会不能违背集体民主管理这一君合的基本精神和原则，管委会各委员在平等的基础上对全局进行决策、管理。”但是肖微则持不同意见：“为保证工作效率，这种体制不能互相扯皮。假如管委会没有集中，就等于将大合伙人会议的一些权力下放到小合伙人会议而没有转变机制和解决问题”。[17]

多次讨论后，君合确立了“民主集中制”的管理模式——合伙人会议投票选出管理委员会，日常管理由管委会负责，实现民主授权下的集中管理。9月，君合第一届管理委员会设立，肖微担任首届管委会主任。

上世纪90年代，中国律所尚处于野蛮生长和粗放式管理的时期，有“合作”、“管理”意识的律所少之又少，而君合已经开始探讨律所管理模式，并先人一步地设立管委会这种与国际律所接轨的管理架构。这与君合创始人曾留学海外、具备国际视野有关，创始人的理念、经验，在很多时候几乎决定了律所发展走向。

初期，君合管委会的任期为两年一届，但管委会的人员数量并不完全固定，通常为2-3人。随着律所规模扩大，管理事项数量日益增加，复杂性也日渐提升，原管委会配置难以满足需求。

2006年，君合管委会施行“一名主任和五位委员”的模式，任期先是两年一届，后调整为三年一届。改革后，管委会成员数量增加，能够吸收、平衡多方面意见，促进更好地决策；具体的管理工作也有了细化分工，能够更高效、准确地落地执行。这一管理模式也延续至今。

“民主集中制”的管理模式，顾名思义，“民主”是合伙人会议决策中的重要理念。合伙人在会上就某一事项充分发表意见，并采取不记名投票的方式进行表决。后因合伙人队伍数量的增加，决议由最初的“4/5通过”过渡为“重大事项2/3通过，一般事项1/2通过”。而“集中”则是建立在权责分明的基础上，合伙人会议和管委会划定了明确的权力责任边界——哪些事项由合伙人会议决定，哪些由管委会决定。制度确定后，律所管理工作实现了按规则推进，即使存在不同意见和声音，也能在制度框架内解决问题、推进改革。

分配制度：改革，更好地一体化

分配制度，是律所管理中公认的难题。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，管理的本质是激发善意，其核心在人，而人具有私利性，好的管理能够引导私利与公利相容。

最开始，君合合伙人们的利润是平均分配的，但“吃大锅饭”的方式势必造成对创收高者的不公平，且缺乏激励作用。后来，君合对分配制度进行了调整，将业绩纳入分配制度的考核要素，同时由合伙人平均分摊律所的运营成本。这在合伙人彼此创收相当时，可以在律所发展事项上形成合力，但当合伙人创收差距拉开，低创收合伙人也要与高创收合伙人承担同样的公共成本时，不同的声音就出现了。

1996年1月，君合合伙人会议在北京香山饭店举行

“律所成本往上摊，有人摊不住，就会不同意律所发展，这也是合伙人的合理性。”1996年，君合设计了一套新的分配模型——律所发展成本不再由每个合伙人平摊，而是根据合伙人所占公共资源和业务量来评估其应担成本，基于此评估，设计了若干档次的利润计算公式。在此模型下，君合围绕合伙人业务开发、执行、业务组织、管理和资历，划定了五个利润分配池，合伙人根据收入情况填写“分割单”，套用前述公式后便可估算出自己的利润分配。

这一分配制度在最大程度上将律所发展的公利和合伙人追求利润的私利相结合，给予了合伙人一定的发挥空间，产生了较好的激励作用。运行十余年来，君合发展快速。

规模扩张，为君合带来了更多的资源、名声，但也带来了诸如利益冲突、人员难管理、人均利润被拉低等问题。在“五个利润分配池”下，合伙人自主行使“分割权”，为了实现个人利益的最大化，合伙人会尽可能抢占更多资源，尤其在业务承办过程中，会有个别情况下出现合伙人只负责开发，而具体执行交由工资制律师或年轻律师承担的现象。

“合伙人行为模式围绕着个人利益转，而不是从如何能更专业化、如何把客户服务得更好出发。这种‘地主’模式，影响业务质量，激发新老矛盾，律所的合作氛围越来越差，不利于团队和律所建设。”

面对此种情况，君合内部尝试过分配机制改革，但总是停滞于议论阶段，迈不出步子。分配机制改革，需要超过2/3的合伙人不记名投票同意。而此时君合的合伙人队伍已扩张了许多，要达到如此高比例的通过率着实困难。有改革之决心，无改革之合力。

2014年，《君合人文》编辑部采访了85岁依然精神矍铄的王之龙先生，在谈及君合的历史、现在及未来发展时，王先生一针见血指出了君合当时的问题：“君合现在处的环境变了，不再是20年前的一枝独秀、任你横冲直闯的年代了，竞争对手多了，客户对律师要求也更高了……君合，君合，问题就出在一个‘合’字上。”国内法律服务市场经过三十余年的发展，涌现了越来越多的规模化高端律所，君合的竞争压力今非昔比。客户对法律服务的专业度和综合性的要求提高了，市场需求的升级对律所的整体价值提出了更高的要求。

“不改革，君合是没有未来的。”这不仅仅是已经退休的王之龙，也是肖微及当时不少合伙人的共同想法。“它会越来越散，这条船会失去前进的内动力和自我创新的能力，所谓大所的价值也就失去了。”

改革，呼之欲出。当年管委会换届选举前，很多人希望肖微回来主持大局。对此，肖微表示，“如果你们愿意改，我回来做；如果不愿意改，那我就不回来做。”

作为君合“大诸侯”的肖微，当时即使不改革，利益上也不会有影响，但他主张改革，且对如何改革有具体想法和强执行力。而君合的大部分合伙人也认为要把律所利益放在第一位，并表示愿意放弃既有利益，支持改革。共同目标下，肖微再次出任管委会主任，“实验田”改革拉开了帷幕。

作为改革的开端，肖微创设了“实验田”并任CEO，合伙人们自愿选择是否加入“实验田”并遵从新的分配方式，“实验田”之外的人仍可以按照旧有分配体系运行。新的分配方式下，依然会考核“实验田”成员的资历、管理、业务等要素，但在具体考核方式上为了避免人为切割，调整为客观的数据统计——通过“Elite 3E”精准地统计每个人在不同项目中的价值贡献，并进行汇总分类；评价委员会根据系统的记录，并综合总体业绩的情况，给出最后的评价和分配。“实验田”成员都会有基础分配分值，评价委员会对每位成员的基础分值和奖励分值进行评价和调整。

肖微的初步设想是做一个小型尝试，所以称之为“实验田”。但开始试行后，自愿加入的合伙人数量超过了他的预期。虽然期间有合伙人进进出出，但“实验田”内的合伙人比例基本都维持在70%以上。前不久，君合专门做了一次不记名的民意调查，其中“你认为实验田有价值吗”这一调查项得到了96%的正面反馈。

如此高的满意度与“实验田”施行以来取得的成效密不可分。与2014年相比，在人员增幅不大的情况下，2019年“实验田”的总创收翻了一番，高于人员扩张速度的创收增长用数据证明了改革的阶段性成功。“很可喜的一个变化是，‘实验田’吸收的年轻人多，可以看见的是这些年轻人上升得很快。”

“实验田”改革的一个重要作用是促进生产力发展和团队协作，从而实现律所整体效应的提升。其目的是让君合在规模化过程中实现最大程度的一体化管理，将所有资源整合在对客户的深度服务上。通过一体化建设，实现资源整体化、团队协作化、专业标准化、业务统筹化、后勤中心化、人员流动化、规模适度化、效益有规划、成本控制化。

当前，实现“实验田”内外的融合的呼声越来越高，从理念上来说这也是更好的选择，但肖微认为，融合之后许多“麻烦事”难以消化，“实验田”改革仍处于过渡时期，需要律所层面更多人认可集体主义精神。这个过程不能急，不能躁，需得慢慢来。

五 君子气质养成记

君合成立至今已经31年。在31年中，有人加入，亦有人离开，更多的是加入君合后，把这儿当成家的年轻人。

北京大学法学本硕毕业的唐越，在君合已经执业22年之久。这位在房地产投资领域有丰富经验的专家，早年就跟着肖微和赵燕士做中国第一批H股项目，而赵燕士和肖微是君合早期仅有的具有证券业务资格的合伙人。

至今唐越还能回忆起赵燕士写的法律意见书有多严谨和与众不同——文字干净利落，无懈可击，没有一个多余的字，没有一句废话。多年后，即使很少再做上市项目，唐越依然把备忘录当作法律意见书对待，起草或修改备忘录也都一字一字进行推敲。

当然，还有很多像他们那样在君合一步一步成长起来的律师。君合的律师级别实行3级9档制，每一年为一级。律师分为初级、中级、资深三级；初级律师又分为初级C、初级B、初级A三档；中级律师分为中级C、中级B、中级A三档；高级律师分为资深C、资深B、资深A三档；如果高级律师之后没当上合伙人或顾问，就变成A+，每一年增一个加号。

君合的年轻人在律师之后的上升通道通常有两个，一个是合伙人，另一个是顾问。年轻律师想上升到合伙人要经历一个成长的过程，大部分要在9年以后才能实现从律师到合伙人的转变。

虽然看上去升合伙人并不容易，但在君合升合伙人还算比较快。这两年，每年均有超过10名律师成为合伙人。

君合设有职业发展委员会，负责制定律师的培养计划，有培养、关怀、规划的功能，也有选拔、推荐合伙人的功能。职业发展委员会推荐合伙人人选给管委会审核，经审核同意，就推荐到合伙人会议。合伙人会议举行正式会议，由候选人介绍自己，展示个人各方面的业绩指标。然后由合伙人再讨论，进行无记名投票，合伙人会议中有半数合伙人同意视为通过。

2017年3月，君合宣布对于初年级的律师涨薪，起薪达到每月2万元，对于中年级、高年级的律师根据表现实行浮动制。这在当时引来律师行业内一阵激烈竞争，随之而来，其他一线律所也纷纷涨薪。

一线律所的涨薪，被法律行业观察者视为是2017年律师行业的一个转折点，而“导火索”正源于君合。在对于人才的重视上，君合确有优势。

在过往几年中，君合每年晋升12-14名合伙人，并且有大量的外部顾问和合伙人加入。有律师在采访中表示，君合对于自己的吸引，除了源于品牌美誉度之外，还有它的文化气质。

外表谦和有风度，内心有着对于专业品质的执着和对于自我的高要求，这些都融在君合人的血液中。

六 前方，看得见的曙光

几年前，律师业内有人会觉得君合“偏于保守”，但很快，君合就不断地用事实证明：自己不但不保守，相反还很“大胆”。

自改制以来，全新官网上线、“律携APP”上线、“君合好友圈计划”（君合律师事务所推出的一项旨在加强与国内中小律所律师进行业务交流，共同提高业务水平，推动中国律师行业业务发展水平的一项带有公益性质的活动）、君合法律人工智能的开发以及君合的涨薪事件，每一件都足以震动业界。

“目前市场上的创新，大部分是规模化的。如果君合要加盟，要规模也很容易，但这种无法控制的扩大并非君合所需要的。事实上很多‘创新’我们在做。中国律师发展的这个过程，总让我们认为自己没走踏实，没把律所真正做到稳健和成熟，所以无论是在分配制度、内部体系、内部调整、业务专业等方面，还是在成长中的一个阶段。”

踏实地把事情做好，真正讲究内功和质量，这是君合创所至今始终秉持的理念。先整合自己，将内在平台拧成一股绳，然后再引进人才，扩大规模，这是君合内部在发展上达成的共识。正因此，我们看到的是一家大所在规模化浪潮前的稳健，和一次次引发业内讨论的创新之举。

中国律师行业还年轻，最年长的律所也不过刚满四十，君合的年岁已是三十有余。三十而立，君合有积淀、敢创新，正值当打之年，而作为一家见证市场变迁的“老牌”律所，传承，也是一个重要的发展主题。

“一家律师事务所，将来能不能传承下去？这是我们要努力去做的一件事。如果说君合是一座殿堂，创始人、其他合伙人、全体律师及行政人员都是殿堂的建设者和维护者。大家在这座殿堂中工作、生活，这座殿堂为大家遮风挡雨。我们期望，殿堂中的人员一代代会离开，但殿堂会带着前人的精神一代代传承下去。”

以前，即使作为创始人之一，肖微不会形容君合是家“百年老店”，毕竟，那时君合尚处于青春期。但君合创始之初“那些小孩似的远大理想”他从未忘记过，现在，君合31周年，“百年所”已经看到希望。

来源：智合