对话田庭峰：申浩17周岁，创新一直在路上丨卓越品牌之道

17年厚积薄发，上海申浩律师事务所（以下简称“申浩”）形成了上海中心大厦75层与港汇恒隆广场36层“一城两翼、东西联动”的双办公模式，上海总所的执业律师超400人。

律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。8月10日，正值申浩17周年庆之际，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第七位重量级嘉宾——上海申浩律师事务所主任、创始合伙人田庭峰，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，共同探讨律所管理思路及品牌建设之道。

田庭峰

1999年律师执业，2005年创办上海申浩律师事务所。现为上海申浩律师事务所主任，上海市WTO研究会副会长，上海市静安区人大代表，上海国际仲裁中心、上海仲裁委员会等10家仲裁机构的仲裁员。申浩历经17年发展，现已成为总所拥有过超400位律师，能够为客户提供“专业化、多领域、全方位、一站式”法律解决方案的大型综合性律师事务所。

▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话上海申浩律师事务所主任、创始合伙人田庭峰

以下为对话内容

王凤梅：田主任最近经常参加各种直播，您的朋友圈中有很多关于律师执业的观点和申浩发展的价值观。例如七夕节当天，也即申浩17岁生日的前一周，我们看到您在线上主讲“律师展业”系列沙龙。此时此刻，17岁的申浩正处于一种怎样的状态？

田庭峰：17岁，客观上讲，对于律所而言是一个比较关键的转折时期；如何转折将是比较大的挑战，不像刚开始创办律所的时候，无知者无畏。就像17岁到25岁是我们人生中一个非常重要的发展阶段一样，我认为，未来的三到五年将对申浩的整体发展起到非常重要的作用。十七八岁的青年将迎来人生中的高考，而申浩也将迎来律所发展中机遇和挑战并存的“高考”。

王凤梅：我们注意到，今天田主任是在上海中心的办公室与大家见面，风景非常美，确实也如申浩现在所处的位置——登高望远。我在讲课中也经常引用田主任的一句话：“律所首先是一个品牌。”今天请您再和大家分享一下，如何理解这句话？申浩的品牌理念和品牌建设有哪些机制？

田庭峰：我经常说一句话：“任何人都打不过趋势。”我是2003年来的上海，当时上海大约只有1万名律师；到今天，上海律师总人数已发展到3万余名，全国通过司法资格考试的人数已超过100万人。

首先，我认为，随着整个律师行业规模的急剧扩张，品牌化是行业的内生要求。现在中国的法治环境已经与我1997年参加律考时有了天壤之别，当时连《合同法》都没有。随着依法治国进程的推进和社会经济各方面的规范化，律师行业原来“只有大律师，没有大律所”的观念已经改变，许多规模大所在社会上的知名度正在逐步提升。

其次，企业客户对法律服务的需求产生了变化。客户希望在同一家律师事务所里完成法律服务的全过程，但又不是由同一个团队来完成。当下企业的法律服务需求涉及公司架构、知识产权、劳动人事、采购供应链管理等方方面面，这种情况很像我国90年代的医疗健康行业三甲级医院的品牌化进程。例如现在在上海，希望治疗皮肤病，就要去华山医院；如果骨折了，就首选六院。律所和医院一样，提供的是非标产品，更加需要客户对机构产生更高的信任。在这种情况下，律所的品牌建设就会更加重要，律师行业出现了律所和律师“双品牌”的概念。

所以，申浩顺势而为，提出了“律所不应该只是个平台，首先应该是品牌，是一个组织”的理念。申浩在5年前组建了品牌文化部，我们的定位是：律所做“势”，合伙人做“市”，专业律师做“事”。律所层面做的是“势能”的“势”，不直接产生利润，也不会直接产生客户的法律需求。因为律师行业是专业服务业，我们将提高律所的专业度、美誉度的工作同步作为品牌文化部未来长期的工作重点。

我认为，如果律所内真的想做成一件事情，一定要有组织保障、经费保障和人员保障。我们同时也要考虑品牌文化部同事未来的职业发展。申浩品牌文化部同事的入职门槛其实远远高于实习律师，他们的工作也十分辛苦。如何保障这些人员在他们最青春、最好的时候，能够愿意付出、认可这份工作的价值，并且能够坚持下来？申浩为此出台了制度保障措施。品牌文化部人员定岗大概是36个月，工作几年之后，如果转型成为专业律师，律所会从制度上保证他们的未来，这样也可以保证律所的品牌工作是可持续的。此外，我们还有一系列的制度保障。

这个世界上做任何事情，有钱不一定行，但是没钱一定不行。最重要的是整个申浩自上而下都要意识到品牌工作的重要性，并且愿意投入。申浩每年在品牌上的投入大概在300万到500万，与我们的创收形成一定的比例关系。

王凤梅：申浩过去17年的分所建设过程体现了厚积薄发的规律，目前上海总部的律师人数已增长至400余人。您在前年提出控制分所扩张的节奏，您如何看待适度规模化？

田庭峰：在过去的10年里，整个律师行业最波澜壮阔、最为大家所公认的行业红利就是规模化。每位律师都是一个发光体，当把所有发光体聚在一起的时候，就会产生彼此成就的效应。所以律师事务所发展的第一步往往就是定义规模化、平台化，这是时代赋予律师行业的红利。

但任何一件事都会遵循“微笑曲线”。在依法治国的背景下，律师行业也迎来了强监管时代。这两年，大型律所被索赔的事件屡见不鲜。我经常在思考一个问题：为什么国内的三甲级医院不敢在全国大范围地开设分院，而律师行业为什么敢？我觉得主要是因为之前的整个社会、当事人对律师行业都比较宽容，随着行业的发展，强监管是对的。

在这个大背景下，律所作为专业服务机构，它的品牌到底是什么？这是值得我们去思考的。品牌包括知名度，但更重要的组成要素是美誉度。而美誉度来自哪里？美誉度来自于申浩每一位律师的专业体现——能够为当事人带来专业价值。

当年我刚做律师的时候，“万金油”律师是最吃香的，但是现在情况不一样了。当下，客户进步的速度超过了我们进步的速度。在这种情况下，单纯扩大规模带来的品牌影响力远不及通过专业提升带来的品牌美誉度更重要。因此，申浩选择不再急速地去扩大规模。

此外，申浩今年最重要的任务是讨论律所内部规则的建立与完善。如何有效地整合规范？这会涉及申浩全国700余位律师的共同利益。如果不夯实律所的基础建设，规模扩张就可能带来非常大的风险。如果一家律所的专业美誉度丧失了，就很难再挽回。

我觉得品牌在专业美誉度上的体现，就是申浩最差的律师的专业程度将决定整个申浩律师事务所的专业美誉度。所以申浩在上海的律师人数要严格锁定在500位以内（不含外地的城市合伙人），然后不断地提升专业度和法律服务的最低标准，进而实现“成为一家值得客户信赖与尊敬的律所”的目标。

王凤梅：说到创新，申浩在2021年提出的“云办公计划”引起行业关注。这个制度的治理模式是怎样的？请田主任给我们介绍一下。

田庭峰：申浩在租上海中心75层的时候就在思考：未来律师对办公的要求是怎样的？

首先，律师是一个自律、理想主义、追求自由的群体。现在，律师的主力人群已经逐渐转为80后和90后。作为在互联网时代成长起来的第一代人，他们对办公室的需求整体上在下降，只需要一台笔记本电脑，在星巴克里就可以解决物理上的办公问题。律师选择来到办公室，更多的是为了讨论事情、召开会议等。

其次，律师行业最主要的服务还是在客户端。大家如果一定要到办公室去，其实很大程度上还是因为没有解决客户端的信任问题。现阶段，很多律所仍是“商场模式”的受益者，把律所当作商场一样，用办公室的“高大上”解决信任问题。我个人认为这是获取客户信任的初级阶段，未来这种信任会加入很多其他元素，包括律所宣传片等

值得思考的是：时代的需求是什么？当下，通过司法资格考试的人越来越多，执业律师人数也在不断增加。而律师行业提供的是非标产品，在这种情况下，客户将如何作出选择？这就需要依靠我们刚才谈到的品牌影响力。和医疗行业类比，比如我是山东人，我会选择在家乡看病还是选择来上海看病？答案显而易见。许多有志向的律师面对上海高额的房租成本、执业成本和较远通勤距离，仍旧咬牙坚持在上海执业，我觉得很大程度上是因为在上海能够接触更多的案件，从而积累更丰富的经验。就像一个医生在家乡的社区医院执业，一个月里可能只接触了20位病人；但是如果他有幸到上海的三甲级医院工作，一天就能接触200位病人。那么5年之后，两者之间的专业度将产生极大的差距。很大程度上，专业度取决于经验。我们这行有句俗话：“法律不仅仅在乎逻辑，更在乎经验。”大城市的律师在初期会很难，但是一旦坚持七八年以后，收入就会直线上升，这就是经验带来的附加值，是专业度带来的收益。在这种情况下，“云办公室”就解决了执业成本的问题。我们希望吸引一批有专业能力的律师来上海执业，进而能够成为其家乡和上海之间的一个纽带。

最后，客户随着对律师行业了解的加深会明白，上海某律所的分所律师其实不是严格意义上的“上海律师”，其还是当地的律师，是当地律师与上海律师之间的一个桥梁。那么，我们完全可以通过“云办公室”的概念，由上海律师更好地完成这个桥梁的作用。申浩的“云办公室”计划能对分所的专业及其他各个方面实行总所的统一标准，进而更好地为客户服务。

王凤梅：申浩如何通过中台建设和数字化手段保障“云办公计划”？协作效率如何？

田庭峰：任何一个组织的资源都是有限的，无论是人力还是财力。目前，大部分律所面临的问题基本上都是相同的。但是因为每家律所都有各自的历史沿革、时代背景、组织架构，所以即使面对相似的问题，也不存在一个放之四海而皆准的解决方案。

第一，因为资源有限。申浩觉得律所房租成本的合理区间应在5%左右，封顶是10%。当律所能够将房租成本控制在5%左右，就会有更多的能力去做更有价值的事情，比如请律新社制作宣传片。

第二，在这个过程中更加需要做中台。我经常跟很多人普及一个观点：“规模化律所用于IT的支出应该大于房租，这样才是最正确的。”因为所有高频的经验都将转化为技术的方式出现，这是数字经济带来的必然结果。律所在数字化领域的投入成本一定是很高的。

第三，律所本质上是一个经营实体，要以市场为导向。律所中台建设的两大衡量指标是内部市场和外部合作。现在律师行业使用的软件更多是管理软件，而规模化律所需要的是一套交互软件，以实现律所内部团队之间专业化分工的交互及外部合作的需求。申浩现在为什么选择适度规模化？其实就是集中精力解决律所的规则，首先从线下解决，然后逐步搬到线上，这个过程大概需要三至五年。

王凤梅：申浩提出了“合作律师”的概念，请问“合作律师”背后的底层逻辑与具体体现是怎样的？

田庭峰：其实申浩“合作律师”的概念已经提出来多年。大概在2005年创立初期到2009年，申浩是一家公司制的律所。2010年，申浩经历过两次比较大的人才流失。当时我们就意识到：在没有强大的专一门类的法律服务和拥有超级客户的前提下，走公司制是不太适合的。所以我们的试验应该算是失败的。不过毕竟从申浩走出去近30位律所主任，我们也算是为行业贡献了很多人才（笑）。

2010-2011年，申浩搬到上海交通大学的校园里继续探索，当时我们觉得还是要尊重行业的本质。我认为，律师行业还是要更多地侧重于合作，一起把蛋糕做大。申浩的提成可能更多的是一种内部的绩效量化、薪酬考核的方式，而律所的本质应该是律师之间的合作，并且这种合作的诉求会越来越强。因此，申浩从公司制治理直接改为“合作协议”，这既符合行业的本质诉求，又突出了我们的目标是着眼于未来合作。大约在2013-2014年的时候，申浩就提出了“合作律师”的概念，提出了“分工交换，彼此成就”的理念，并且逐步成为申浩的价值观之一。

大家彼此成就，未来能够共赢——“合作律师”大概来源于这样一个概念。现在借着申浩成立17周年之际，也给大家讲讲我们所的“老底”。

王凤梅：申浩未来在专业领域的发展战略是怎样的？

田庭峰：为什么律师行业过去10年最大的红利是规模化？因为当有了规模化以后，就能够自动形成内部市场。通过律师之间的信任背书，案源能够得到有效增长。我们可以注意到，许多规模化律所的专业度提升很快，实际上是有赖于其内部市场之间的整合。申浩上海总所有望在明年1月实现律师人数达到500人的目标。未来，申浩的“高考”将是专业化提升。

申浩成立17年了，但我们的专业委员会一直处于筹备状态。申浩专业委员会的评选标准非常严格、非常慎重，进入专业委员会的律师从专业度、公心到社会影响力都要能够足以代表全体申浩律师，能够引领整个申浩专业度的提升。专业化和国际化是申浩下一步最大的课题。我计划10月去伦敦和新加坡，为申浩下一步的国际化做准备。

对标北京律师，上海律师如何能够胜出？我觉得就是专业化和国际化，除此之外别无他途。我一直劝小城市的律师尽量去其能够到达的最大城市里执业，因为大城市的律所里有足够的分工、足够的专业内容。专业化要有市场、客户基数作为支撑，而这些需求都集中在大城市。我个人认为，未来上海律师人数可能会达到5万人，为什么？因为上海律师是服务长三角乃至全国、全世界的，而绝不是仅仅只服务于上海的3000万人。

所以对于申浩而言，未来的三至五年是一个时间窗口期。能不能抓住机会、迎难而上，其实是我们面临的挑战。

王凤梅：我们也看到在今年的疫情形势下，申浩提出发展“同业协作”。这是出于怎样的考虑？合作机制是如何设计的？

田庭峰：这是个“不吃全鱼”的时代。我认为，当前行业规模化红利的峰值已经出现了，未来将会逐步削弱。为此，申浩提出“律师是律师最好的客户，律所是律所最好的伙伴”这一理念。

首先，大家会注意到一个有意思的现象：律所办公场所的集中度越来越高。以上海为例，律所主要集中在陆家嘴、南京西路、徐家汇三个区域，据说仅金茂大厦里就有14家律师事务所（不含外资）。为什么行业集中度这么高？其实就在于“同业合作”的需求。比如，一个破产业务可能会出现多方客户都需要律师的情况——破产管理人、债权人的律师，债务人的律师，重整方、银行等金融机构的律师……一个项目可能需要五六家律所参与。客户肯定会相信专业人士的相互推荐。

其次，申浩已经放弃了大规模建设分所，那么我们将如何与其他已经拥有众多分所的规模化律所抗衡？其实抛开这个思路，合作是未来的大趋势。“君子不言私利，私利自在其中。”今年疫情期间，申浩对外宣布：全中国的律师如果需要查询上海企业的工商内档的，都可以通过申浩律师事务所免费查询。到目前为止，我们已经帮助200余名外地律师免费查询了上海企业的工商内档，相当于帮助他们完成了200余笔业务。赠人玫瑰，手有余香。很多律师向我们反馈说，如果未来申浩的律师需要在他们的城市查询企业的工商内档，即使需要“跑步前进”去工商局查询，他们也愿意为申浩律师代劳。这是一个多么好的正向互动！这就印证了互联网时代的一句话——“互联网时代最大的利己就是利他。”

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