店长突然说我不干了，怎么破？

作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

前日，一个生意不错，事业处于上升期并正在拓展网络的连锁企业发生了一件事，引起了谭老师的注意：该连锁企业一个担任店长才两个多月的原店铺大工向老板提出辞职，希望回去继续担任店铺原维保组组长。

老板把这件事告诉了谭老师，询问如何处理。并且说，目前除了此人，公司已经没有更好的店长人选了。

我了解了一下情况。

原来，该公司新开了一家门店，就把这家店铺的老店长调去管理新店了，并提拔老店的维修组组长——店铺维修大工来担任店长。见习考核三个月。

但是，当三个月见习期就要结束时，大工却突然提出辞任店长。

究其原因：大工担任店长两个多月，业绩比之前老店长在任时有较大幅度下滑（有季节原因），已连续两个月没有完成目标的80%以上，眼见第三个月又过去大半个月，还是无望达成本月目标。害怕被公司免职，丢了面子，所以自己先提出来辞职。

这是一层意思，还有两个更深层次原因：

一是涉及个人收入。老店长在时，店铺业绩好，大工个人基础工资+技能与职务工资+施工与销售提成三者加起来，平时一个月八、九千，高时可以拿到一万四甚至一万六。现在自己当店长，责任大了，收入却不到一万了。并且，因为漏填报《店长每日工作执行检查表》（即《店长日志》）每月都被罚款了。

二是工作繁累。原来只要管理维修组这一亩三分地就可以，比较轻松自在。现在当了店长，整个店铺事无巨细都得管理，还得罪人。业绩上不去，上下都有意见，搞得内外不是人，精神压力大。大工觉得自己可能不是当店长的料，所以打起了退堂鼓。

行业内都知道，由技师——特别是大工担任店长，在汽车服务行业是最普遍的事，甚至很多店铺老板就是技师出身，业内很少有专门学企业管理的人当店长的。

那么，现在这个情况怎么处理呢？

我们得分析一下。

一、大工和店长的职责与素质要求之区别

大工，是旧时对工匠高手的敬称。现在通常是指店铺中在某一类项目或某些类项目技术方面的高手或负责人，他们的主要职责是解决技术问题，是店铺技术骨干，但常常也兼任班组长工作。

大工当然也可以成长为总经理，甚至自己做老板。但你若没有经过店长过程的锻炼，没有在管理上的修行，很难成功。

店长的职责是负责店铺整体经营，是店铺的最高领导，主要精力在管理方面。

店长有的职责细分起来有很多，但只有三个关键职责：尽忠职守，顾客满意，完成目标。

我们对店长还要三个核心要求：

掌握顾客消费情况，提高市场占比；

了解竞争对手，提高竞争力；

提高员工积极性，成为主心骨。

并且，我们认为，合格的店长必须具备四个关键素质：

1. 公平公正；

2. 积极向上的工作热情；

3. 敏锐的市场嗅觉；

4. 学习型的人才。

从上面的分析来看，大工和店长的区别是很大的。但他们都有一个共同的要求，就是要有事业心。

对大工而言，要讲“工匠精神”，必须解决所负责方面的一切技术问题，并保证施工质量。

对店长而言，要进行“精细化管理”，保证实现顾客价值最大化和店铺竞争优势，最终取得良好的经济效益。

大工属于技术口，本身是技师。而技师的晋升通道是依循技能等级，共分五个等级：初级（国家职业资格五级）、中级（国家职业资格四级）、高级（国家职业资格三级）、技师（国家职业资格二级）、高级技师（国家职业资格一级），从初级到高级技师的技能要求依次递进，高级别包括低级别的要求。

技师也可做技术管理工作，如技术负责人，总工程师等。

上升通道相对较窄。

店长是管理型的，上升通道是小店店长、大店店长、督导、运营经理、运营总监、直至总经理。上升通道相对较宽，可施展自己才华的空间很大，且店长也可拥有技术等级。

我们曾经介绍过，从事管理的人员，要具备四种基本的管理技能。即，①技术技能、②人事技能、③思想技能、④设计技能。（详见文章《谁阻碍了汽修店的发展》的有关内容）

对汽车服务行业而言，店长尤其要具备技术技能，才更便于掌控店铺。

又因为还需要掌握其他三种技能，所以对店长比对大工的要求更多、更高，其职位也更具挑战性，责任也更大。一般情况下，店长的工资收入也比大工的要高。

二、两者工资构成与绩效考核的差异

1、 工资构成的差异

大工和店长的工资构成类同，但实质内容不同，计算的方式也不一样。

两者的日常工资组成都是：基础工资+技能与职务工资+施工与销售提成三者之和。

基础工资大家都一样，但大工的技能工资是按技能的五个级别评定的。其施工和销售提成是按个人的实际业绩计算的。

店长目前的技能评定等级为五级。

店长的职务工资是按其管理水平评级的，也是五个档次，可这每个档次职务工资的数值要比技能等级的要高。目前初步确认的大工所任店长职位工资级别为二级。

店长的提成是按全店铺的总业绩计算的。店长平时参与施工或销售的业绩计入店铺总业绩中，店长的提成不能直接依据个人施工和销售业绩提成。这种设计，是为了保证店长把精力放在整个店铺的经营上来，而不是只关注自己个人的业绩，与员工争利。

2、 绩效考核的差异

对大工的绩效考核，是对其个人任务完成情况和所负责的班组或业务方面的业绩任务完成情况的考核。

对店长的绩效考核，是对整个店铺的经营成果的考核。

该店在老店长没有调走之前，是没有专职前台和销售顾问的，前台工作和销售工作是由店长与几个班组长共同承担的。

大工之前之所以能够获得高工资，其中的原因是其参与了销售，获得会员卡与施工销售的提成。

没有专职前台和销售顾问，容易造成大家争抢销售业务，而忽略施工作业。

所以，在老店长调走后，公司给店铺配备了专职前台，并负责销售工作，这是为了加强店铺销售工作，弥补销售能力的不足。

大工在担任店长后，没有了个人销售提成，收入上缺少了一块。如果店铺总的业绩下滑，大工的工资将受到影响。当然，如果店铺业绩增长或保持，大工作为店长的收入将是很可观的。

但实际是，大工担任店长后，店铺业绩下滑。这说明，大工在管理能力上确实有待提高。

这在行业中是普遍的现象。新店长上任，店铺业绩总是有所波动。况且还有季节变动对店铺业绩的影响。

三、店长是在锻炼中成长的

行业中缺乏合格的店长，这是因为店长的培养很难，有些人担任店长多年都达不到合格的要求。

店长是汽车服务连锁企业发展的瓶颈。

所以，我们说，要抓住关键的人——店长。要用“管理机制”促进店长快速成长。这个管理机制的重要一环就是《店长手册》的制定和推行。

我们要充分的认识到，店长都是在锻炼中成长的。

店长从事的是管理工作，依管理大师德鲁克的说法，“管理”不是天生就会的，但它又不是可望不可及，任何人都可以通过学习获得的技能。所以，从事管理工作的人们，都应该对自己充满信心。

我们再来看一看本案例中的情况。

通过了解，我们发现，其实，自担任店长以来，大工是做了很多他过去没有做过的工作，成果也是丰富的。

新店开业后，老店长带走了三个经验丰富的老员工，而公司为老店补充了五个新员工，这些员工都是新手，刚刚从学毕业，前台也是刚刚入行。

尽管业绩下滑，但保持了基本面。江南雨季来临，也影响了业绩。

大工尽管经验不足，但他依照《店长手册》的要求，每日对新员工进行技能训练，实操、话术背诵等不停歇。还努力坚持“三检制”，基本保证了施工质量，在大量新手的情况下，没有出现重大投诉。

也努力坚持车检，记录顾客消费情况，分析消费需求。

所不足的是缺少经验，客户跟踪不够，未能抓住大单。如果像老店长在时那样抓住了大单，业绩是可以保持的。

大工本人也陷于应付各种琐碎的工作，未能像他之前那样开发老顾客的业务。

新来的前台还在学习之中，不能真正担当起销售的职责，错失了许多机会。

应该说，店长业绩下滑，公司是有责任的。大抽血（调走大批老员工）而不能及时补充有经验的技师，让店铺作业能力和二次销售能力大打折扣。

我们看一个店长是否成长，要看过程、看进步、看趋势。

这样来看，这个大工是有发展潜力的。

对于新任店长，公司要多关注、多培训，不能放养，任命书一下就不管了。《店长手册》中要求的许多管理知识和技能，包括对表单实质内容的理解，没有经过实践的锻炼他是很难真正理解和掌握的。

但可以说，公司的《店长手册》对新店长快速成长是有很重要的指导作用的。特别是其中的《店长每日工作执行检查表》（即《店长手册》）使一个从来没有担任店长的人，从无所适从，到按部就班，无有遗漏，没有出现大的偏差。我们相信，假以时日，在《店长手册》的指引下，大工会从按部就班，到游刃有余。

经过交谈，大工对自己的工作有了新的认识，增强了信心。

大工坦言，刚开始对困难估计不足，已有当了店长就能怎样怎样。经过一段时间的实践下来，才发现并不像自己想象的那样。通过这件事，他对原来的老店长有了更多的认识，感同身受了，因而理解也更加尊敬了，表示要坚持下来。

四、处置建议

1、 大工继续留任店长；

2、 抓紧招聘经验的技师人才，目前先从其他店铺调派至少一名技师到店增强技术实力；

3、 运营总监重点帮扶该店，驻店跟班至少一周，培训大工经营管理知识，尽快熟练掌握《店长手册》要求的内容；

4、 根据往年季节波动经验数据调整当前店铺经营目标；

5、 售后部近期针对性帮助店铺梳理顾客潜在消费，协助邀约顾客到店，并重点培训新前台尽早达到上岗状态；

6、 大工须刻苦学习店长应知应会，定期考核，重新确认其店长薪资级别。

我们曾经介绍过赫茨伯格双因素激励理论，它和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，对我们在调动员工积极性和提高绩效方面有重要的指导作用，建议同仁们可以学习一下。

赫茨伯格双因素激励理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的。他把企业中的有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素，他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

工资属于保健因素，是员工最关心的事情，比如本案例中的大工，担任店长后工资下降，马上不满意了，就打退堂鼓。

我们在对大工的工作进行分析后，表示了对他工作的肯定与赞赏，并制定了前述措施，让其对前景充满了信心。

结束语：

我们再次强调汽车服务企业要抓住两件事。一是关键的人——店长，二是关键的事——薪酬制度与绩效管理。

店长培养很难，但总有办法。