应咨询界朋友之邀，前一段时间去拜访了一个客户，在谈话中老板开始抱怨：企业员工的工资年年涨，公司也很舍得在员工福利方面的投入，但是员工的积极性却差强人意。于是应公司老板的请求，针对此现象对公司进行了一次调研诊断。
该公司主要生产各类无线红外遥控器，流水线作业，工资体系也是照搬一般电子行业的惯例：基本工资+浮动工资+加班工资。其中生产人员基本工资占70%，浮动工资占30%；非生产人员基本工资占80%。浮动工资占20%。
而基本工资，又按岗位、职级、学历、技能等因素设置了一大堆等级，什么行政五档、技术六档、产线七档等等；浮动工资则根据每月的工作绩效来确定，以奖勤罚懒，总额上有一个控制，由人力资源部门平衡掌握。
经过调研发现，存在以下几个明显的问题:
一是“基本工资”往往是“谈”出来的，而不是“干”出来的。谁在入职前会编简历，会坐地要价，基本工资就会很高，之后的浮动变化都以此为起点，老实人吃大亏、吃长亏。
二是“基本工资”只能升不能降。入职年限越长，工资档位越高，不自觉又回到论资排辈的老路上。
三是“浮动工资”貌似“动”了起来，但由于考核指标一大堆，员工便挑肥拣瘦，对容易完成的指标超额完成，难以实现的指标差一些也没关系。因为加权计算后，工资照样拿全额。
再揉进去“德能勤”等易受主观印象和人情关系影响的指标，明明绩效大不同，综合一下、平衡一下，就没多大区别了，实际上成了另一种形式的“大锅饭”。
更糟糕的是，这种工资制度使得企业内部充斥着等级观念，工资高低主要取决于级别、资历、学历等工作努力以外的因素。工人再怎么玩命，与经理的工资也差一大截，即使这个经理天天在混日子。
针对以上问题，经过与老板的沟通，达成共识。提出了如下解决方案：
首先，对整个企业的业务流程、工作流程和管理流程进行梳理和简化，使之清晰明了。一个部门一段时期只考核一个指标，比如交货及时率只抓生管物控，质量合格率只抓质控。如果受罚部门能提交确凿证据，证明考核指标未能完成是由另一部门造成，则其扣罚由另一部门承担。
其次，绩效考核以部门为单位，即该部门业绩超过考核基准就按一定比例予以奖励，反之扣罚。
由于部门经理更了解员工的努力情况，因此奖罚金额由他分配，分配结果张榜公布。不过，为了防止部门经理滥用分配权，还要附加一条规定：如果该部门半数以上员工对分配不满，可联合向总经理提出异议，一年发生两次的（经核实），则撤销该经理职务。奖罚明确后，在此基础上，实行基本工资浮动。具体办法如下：
1、任何员工，连续半年或在一年累计8个月，如果其所获奖金，每月都达到或超过其工资的10%，则晋升一级工资（10%）；如果所受处罚，每个月都达到或超过其工资的10%，则降低一级工资（10%）。
2、部门经理，如果该部门在连续4个月或一年累计6个月，所获奖金总额，每个月都达到或超过其部门工资总额的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，如果所受处罚，每个月都达到或超过其部门工资总额的10%，则降低一级工资（10%）。
3、工资浮动每季度调整一次，上不封顶，下不保底（以本市最低工资为限）。
经过几轮调整以后，老是做得差的员工，不用公司辞退，自然会卷铺盖走人。
与之相配套，公司还要为每位员工平等的提供晋升机会，晋升制度主要条款如下：
1、岗位出现空缺时，首先实行内部公开招聘，不限原有职级、不限原有岗位，清洁工也可以应聘部门经理。内部招聘不成，方可对外招聘。
2、内部招聘实行员工自荐、上级主管审核举荐相结合，如该员工经考核通过及三个月试用期后正式就职，则奖励举荐人。
3、内部招聘，除了考查员工的专业技能外，还要着重考查其在公司原有岗位的工作业绩和奖惩记录。
作者：企业管理变革推动与实施者 张骥老师。
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