24. 全面的合同管理 —甲方须知

《 数字化时代的企业信息化》——24

3.1.5.4 全面的合同管理

合同管理是企业管理的必有内容，文内是我们对全面合同管理进行产品设计的想法。一般情况下企业的合同管理均是前紧后松，签约时逐字逐句，但是执行时却难以追溯，主要的原因是：

1. 涉及的部门人员较多，责任难以追溯；

2. 执行的过程千变万化，很难全程监控；

3. 合同的类型导致合同的管理区别很大；

4. 合同的金额量级决定执行的控制区别；

想要全程监控合同的执行，就必须要做到控制点的管理与实施。想要了解控制点，就需要从：风险意识、责任意识、执行方案、评价体系等方面进行管理才能达到控制的目的。

风险意识：

依据合同文本而产生的合同风险、违约风险。可以看到风险可以是各个层面的，所以对于自己公司的制式合同，我们可以通过约束合同填写内容来规避文字约定的风险，但是对于甲方合同，就需要进行相应的法务审计，这样对于法务审计意见的执行情况就需要分为多个方面来看待，

现实业务中最大的问题就是：我们是乙方，甲方一般来说是有绝对话语权的，这时如何控制风险尤为重要，比如考察甲方以往的履约情况（信用）、合同约定是否有苛刻的履约事项、技术方案能否实现、交货周期能否保证等等，显然这些都是未来极为重大的履约风险。在签约时考虑到风险，而后期需要严格执行的内容就是关键控制点。

就上文的例子而言，我们需要将风险控制的内容拆分到ERP系统中，而这个设计也将是开创性的，

1. 例如：合同签约的交货日期为20天，而我们某种材料的采购周期就为10天，但是合同约定的日期不交货违约金却很高，显然这样的合同是风险极高的，信息化的全部流程都需要为这个合同开绿灯，生产、采购、排期等等都需要将这个合同的交付与经验数据做实时的对照，继而监控交货过程；

2. 又比如甲方在合同约定了合格品率以及违约的处置，但是甲方约定的质检标准明显高于我方，那么系统在内部质检环节是必须要以甲方的质检水平为依据，进入质检环节的；

3. 再如EPC项目中含有大量的分包合同，而甲方的结算是以项目进度为结算标准的，这时挂钩分包合同与总进度之间的关系，将项目进度与分包合同执行进程绑定才有可能做到控制交付风险，显然将甲方合同的约定，穿透到分包合同的内容中，可以进行文字及业务数据流的联查，才能综合进行判断；

三个案例，不同的侧面说明风险控制的落地形式是完全不同的，与业务的结合是核心内容，依据这样的设计理念，几乎所有的ERP系统都是不符合的，再结合客户业务特性，显然合同管理的实施只能是一案一例。

责任意识：

任意识的管理是多侧面的

1. 首先岗位与职能的划分，不相容职务的设立是必须具备的；

2. 其次决策的过程需要体现，如何得出的最终结论，各方的意见有哪些，一个最终的结果是以参照各个负责人员综合意见为考虑的，而各个部门领导出具的意见往往具有约束性，对于一个不得不做的决定，如何屏蔽风险实际上就是各个部门的参考意见，落实这些参考意见到各个部门的合同执行相关业务中，就能落实这些负责人的风险管理想法；

3. 上述问题的落实，就能解决追责的问题，就能把企业的风险控制与员工的KPI相衔接，做到责任到人。

有关执行方案、评价体系等方面有机会再做讨论，从这里我们只是发散出一个思路。现行软件很少有将合同管理做的全面的，主要是功能上的个性化需求太强，而这是企业管理极为重要的一环，因此对合同的全面管理将成为精细化管理的一个重点。

版权声明：

1.版权归本人所有；

2.未经本人允许不得转载本文内容，否则将视为侵权；

3.对于不遵守此声明或者其他违法使用本文内容者，本人依法保留追究权；