腾讯自制观察类节目《令人心动的offer》第二季已于近期完美收官，作为律师行业的职场真人秀，《offer2》受到了许多行业人士的关注。但不少非专业人士看过节目后，第一个疑问就是君合律所什么来头？为啥选君合？大家讨论的红圈律所又是什么样的律所？
1988年，司法部发布了《关于下发<合作制律师事务所试点方案>的通知》，恰如万物苏醒的第一声春雷。中国第一批被批准合作制试点的律师事务所开始登上历史舞台，它打破了由国家出资设立律师事务所的律师行业状态，开启了中国律师制度改革的第一步。
1989年创立的君合律师事务所正是在这样的背景下，挑开历史的大幕，走到了中国律师行业发展的前沿。
▲ “君合，君合，君子之合”
传统印象中，律所是由一名名要么正襟危坐，要么不苟言笑的律师组成，这样的行业特征怎么能和真人秀、综艺节目合伙搭档做生意呢。
其实，正是君合现任掌门人肖微力排众议，拍板决定参与节目录制的。肖律说：“君合一定要是谦谦君子的形象吗？无所谓。”他认为君合的知名度和影响力更多的还是在律师和法务圈内。
但想要把蛋糕做大，就必须破圈。
回顾君合发展历程，创始合伙人肖微、王之龙、段海海、吴晓骥、储贺军在北京集结，并于1989年4月15日艰难地拿到北京市司法局的批文，从此君合成为了北京市第三家合作制律师事务所。
但在君合成立伊始就遇到了异常严峻的经济和政治形势。上世纪80年代末90年代初，外资开始进入中国，君合从开创涉外业务为重的经营模式演进为有市场敏感度的综合化律师事务所。
中国的法律服务市场已发生变化，及时捕捉到时代变化的君合开始有意识地转型。同时，保持市场敏感度，准确把握客户要求，注重专业领域的质量平衡，是君合取得成功并逐步壮大的关键之一。
1994年，君合在上海成立分所，此后，陆续在深圳、大连、香港、硅谷等地设立分所，截止目前，君合在国内外拥有13家办事机构。但对于君合一体化的经营模式来讲，最重要的就是迎合当地市场与客户的需求。
肖微律师说：“君合以一体化的方式走到今天，既是出于大方向上的考虑，也与君合的管理者、运营者的具体操作有关系。”实行一体化管理不容易，在规模大所实行一体化管理更不容易。
律所的管理、运营方式与创始人的理念、性格有着千丝万缕的联系。“君合，君合，君子之合”是创始人们当年的共同理念。在这之后，一个个以君合整体价值为出发点的决策，加强并深化了大所君合的一体化管理理念。
▲ 行业趋势：一体化
相比较传统律师事务所而言，我们可以粗暴地理解为：一体化、公司制的律所是个中央集权的国家。而传统律所是一个个国家的联合。在公司制律所，绝不可能出现某某团队这个概念，而传统律所则相反，团队比律所的价值更高。
从法律性质来讲，无论是公司制律所还是传统律所，都属于合伙企业，但要说孰优孰劣，并没有统一的定论。
正如肖律理解的，一体化包含两个层面：一是一体化管理，包括能够打破分所间、部门间、团队间管理门槛的架构设计、分配机制等。二是具备一体化的能力，如数据化系统的建设，后台支持部门的设立等。
在发展过程中，需要特别警惕制度僵化和决策“一刀切”的情况。除了科学合理的架构设计、决策机制外，管理者还需要大量的数据作为决策依据。
可以说，律所依托于大数据分析的管理优势越明显，越有助于整合更大范围、更深层次的行业资源，进而充分扩大律所的整体价值。
▲ 一体化：看得见的曙光
中国律师行业可以说是还很年轻，至今年限最久的律所不过刚近四十。而作为一家见证市场变迁的“老牌”律所，我们在君合看到的是一家大所在规模化浪潮前的稳健，和一次次引发行业内讨论的创新之举。
不得不感叹，作为最早的合伙制律师事务所，君合的创始人选择一体化的运营模式是非常具有前瞻性的：放在现在来看，一体化适应了互联网时代的法律服务市场，更有助于实现律所内部的信息共享和快速决策，进而更积极地应对市场变化。
对于客户来讲，一体化的一切优势最终都会落实到提高律所的工作效率及工作质量上。同时便于在标准化的基础上迭代升级，帮助律师快速实现专业化、精细化的作业模式。
在这个竞争充分、信息交换便捷的时代，一体化未必是最优的。但是它在这样的时代背景下产生，可以说是顺应了时代发展轨迹的同时做到了真正以客户利益为核心。
一家律师事务所将来是否能传承下去是每一个创始人都在为之努力的事情。如果将律所比作宫殿，殿堂中的人会一代代离开，但我们希望宫殿会带着前人的精神一代代传承下去。
而深感欣慰的是我们在漫长过程中彼此建立的共同认知，不断契合的共同理想、决意同行的伙伴，才是最为珍贵的财富与收获。
此路虽漫长，但，仍可为，仍可期。
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